Podruhé jsme se online spojili s ředitelkami, řediteli a vedoucími služeb péče pro seniory, tentokrát abychom mluvili o podpoře jejich vlastního personálu. Co dělají lidé ve vedení pro to, aby byli jejich zaměstnanci spokojení a neodcházeli ke konkurenci nebo do jiných oborů? Jaké formy podpory úspěšně využívají a v čem se osvědčily? Jaké v zařízeních chybí a proč?

U kulatého stolu diskutovali:

• Kateřina Millichová, ředitelka Domova pro seniory Sloupnice
• Magdaléna Zemková, ředitelka Sociálních služeb Česká Třebová
• Ludmila Lorencová, ředitelka Domova důchodců Dvůr Králové nad Labem
• Matěj Lejsal, ředitel Domova Sue Ryder, Praha
• Tomáš Ficek, vedoucí sociální služby Domov Přístav, Praha 10
• Kateřina Kapičková, ředitelka Sociálních služeb města Mimoň
• Helena Nováková, ředitelka Domova seniorů Vysočany
• Martina Pojarová, ředitelka Pečovatelského centra Prahy 7
• Martina Rafačová, vedoucí pečovatelské služby Diakonie ČCE Praha
• Zuzana Winkler Vostrovská, ředitelka Centra sociálních pomoci a služeb Hradec Králové
• Libuše Horčicová, vedoucí zařízení Domova U trati, Litoměřice
• Pavlína Pešková, ředitelka pobytových služeb Bystré a Polička, Svazek obcí AZASS

Pozornost vedení a dobrá firemní kultura je skvělou prevencí

Podpora zaměstnanců podle diskutujících začíná u přímého kontaktu s vedením. Lidé z vedení, kteří dají svým týmům pozornost, vytvářejí prostředí otevřené komunikace a důvěry. Akce, jako třeba společná káva nebo pravidelné schůzky a snídaně přispívají ke zlepšení atmosféry a posilují mezilidské vztahy.

„Zavedla jsem tzv. kávu s ředitelkou, kolegové za mnou můžou přijít a domluvit si schůzku. Když je komunikace otevřená, lidé se nebojí k vedení přijít.“

„Ráno si dělám takové kolečko po našich dvou patrech. A odpoledne, to je čas na smalltalky, jak se komu daří, že jsem četl něco v té a té knize a podobně.“

Dalším klíčovým prvkem je pro ředitelky a ředitele budování důvěry, kdy se zaměstnanci cítí, že mohou k vedení přijít s jakýmkoliv dotazem nebo problémem a že vedení jejich problémy zajímají. V ideálním případě se také alespoň zamýšlí nad tím, jak jim vyjít vstříc.

„Mám čtyři služby a z toho dvě sídlí v jiném objektu, než ve kterém mám kancelář. Jednou měsíčně si dělám intervizní dny. To znamená, že vezmu počítač, přesunu se a celý den jsem tam pro ně.“

„Když se dělají dotazníky spokojenosti zaměstnanců, je dobré výstupy reflektovat a když to jde, vyhovět aspoň některým požadavkům. Pokud to nejde, minimálně zdůvodnit, proč. Nenechat to být.“

Zaměřit se na střední management znamená pečovat o všechny zaměstnance

Některé ředitelky a ředitelé v rámci podpory zaměstnanců zmiňovaly především nutnost cílené podpory středního managementu, který má přímý vliv na pracovní prostředí a motivaci zaměstnanců. Snahy věnovat svou plnou pozornost a čas všem zaměstnancům vnímaly jako méně funkční.

„Podporuji střední management tak, aby podporu dokázal přenášet na své zaměstnance. Myslím, že lidé potřebují podporu dostávat od přímých nadřízených.“

„Já se podepisuji pod podporu středního managementu. Myslím, že to je alfa-omega. Když to bude dobře fungovat s nimi, budou to přenášet dál.“

Stejně jako v případě podpory pro ředitele samotné se ukázalo jako přínosné umožnit i střednímu managementu, setkávat se nebo jinak síťovat i mimo své pracoviště s kolegy na stejných pracovních pozicích.

„Podporuju střední management, aby se mohl propojit s kolegy na stejných pozicích, konzultovat s nimi. Je dobré, když mají někoho zvenčí, o koho se mohou opřít.“

„Povzbuzujeme ty, kteří o to mají zájem, aby svoji zkušenost měli možnost aktivně sdílet jinde s dalšími lidmi, třeba na odborných konferencích.“

„Na některé činnosti nejsem odborník, ale vím, že moje kolegyně ano. A když si neví rady, zavolá jinému odborníkovi, poradí se a mně dá výstup. Takhle jsem spokojená.“

Jiskříme probíhá ve spolupráci se společností HARTMANN – RICO, která naše aktivity podporuje nejen finančně, ale také s námi rozvíjí možnosti vzdělávání budoucích profesionálních i neformálních pečujících a spolupracuje s námi i v oblasti osvěty
a advokační práce. Děkujeme!

Supervize má smysl, pokud si drží kvalitu a lidé se při ní cítí v bezpečí

Kvalitně zorganizovaná ať už týmová nebo individuální supervize podle diskutujících přináší zaměstnancům možnost reflektovat své zkušenosti a řešit vzniklé problémy. Nejednou jsme však v tomto ohledu narazili na nejednotnost. Někteří si supervize chválili, jiní zase sdíleli špatnou zkušenost nebo nedostatečný zájem týmu.

„Supervize mají smysl když jsou udělané dobře. Ne vždy je to prostor, který je bezpečný. Hodně se snažím zamýšlet nad tím, v jakých formátech je supervizní prostor bezpečný.“

„Nám se osvědčily skupinové supervize, ať už supervize pro management nebo pro přímou péči. Ty úseky si potřebují mnoho vysvětlovat a nastavovat dobré vztahy.“

„Individuální supervize se osvědčily, díky jedné z nich došlo ke stažení výpovědi ze strany zaměstnance. Zaměstnanec si své problémy ošetřil a zůstal.“

„Neumíme uchopit supervize. Zřejmě se stále potýkáme s důsledky špatných zkušeností z minulosti. Snažíme se to prolomit, ale je to běh na dlouhou trať.“

„Nemáme dobře nastavené supervize, není o ně zájem, nemají efekt.“

Psychologická nebo duchovní podpora zatím není pro všechny

Další důležitou oblastí je podle lidí ve vedení služeb pro seniory i psychologická a duchovní podpora jejich kolegů. Přítomnost profesionálů přímo v týmu se ukázala být jako klíčová pro řešení krizových situací i každodenních stresů.

„Máme v zařízení podporu psycholožky. Dříve sloužila jen klientům, zejména v paliativní péči,ale teď se stále více nabízí i týmu. A máme kaplanku, která také začíná být více využívána zaměstnanci, což je skvělé.“

„Co vnímám jako podstatné, to je přítomnost kaplana a psychologa. Máme to štěstí, že jsou v týmu. Skutečně jsou fyzicky přítomni – na obědě, na poradách… Není to někdo, kdo přijde, odslouží a odejde.“

Finanční omezení však možnosti této podpory mnohdy limitují, a proto někteří hledají její alternativní formy.

„Bohužel limitují nás finanční možnosti a hledáme způsoby jak psychologickou podporu zajistit a zaplatit. Zatím ji nahrazujeme individuálními supervizemi a možností využít podpory interního mentora komunikace, případně individuální podpory ze strany nadřízeného.“

„Když pečovatelka přijde k zemřelému člověku, snažíme se jí dát co největší podporu. Když se nemůžeme vidět hned, zavolám jí, zeptám se jak se cítí a jak ji můžeme podpořit.“

Mentoring a koučink je pro některé jen přáním

Podpora vedení prostřednictvím mentoringu je pro diskutující dalším pilířem rozvoje zaměstnanců a to zejména na úrovni středního managementu. Osobní rozvojové rozhovory pomáhají identifikovat potřeby a cíle kolegů na vedoucích pozicích.

„Mentoring a koučink se primárně týká vedoucích, to znamená managementu a středního managementu. Na základě osobních rozvojových rozhovorů je dostupný v zásadě tomu, kdo je potřebuje.“

Překážkou pro širší zavedení této formy podpory však bývá nedostatek peněz, které by bylo možné právě mentoringu a koučinku vyčlenit.

„Ráda bych střednímu managementu nabídla mentoring a koučink, ale v tuto chvíli nemáme dostatečné finanční prostředky.“

„Líbí se mi možnost koučinku pro střední management, ale i tady narážím na nedostatek zdrojů.“

Za dlouhodobou podporu děkujeme Nadačnímu fondu ČRo a jeho projektu Ježíškova vnoučata. Podporují nás od roku 2022. Díky tomu se můžeme s naší organizací MILA každý rok dotknout života až 400 profesionálních pečujících. Ze získaných postřehů a zkušeností přímo v zařízeních pak vytváříme systémová doporučení. I na nich teď pracujeme v rámci kulatých stolů jejichž výsledky představíme na naší listopadové konferenci. 

Vyhrává vzdělávání podle individuálních přání a potřeb

Také vzdělávání je podle ředitelek a ředitelů důležitou formou podpory, která zaměstnance motivuje. Možnost volby školení podle individuálních potřeb nebo přání a sdílení mezi kolegy podle nich přispívá k větší odbornosti a profesní spokojenosti.

„Kolegové si můžou vybrat, v čem se chtějí vzdělávat, a to hojně využívají.“

„S personalistkou vybíráme školení na klíč, už to nefunguje hromadně.“

„Vidím na lidech v týmu, jak je to posouvá dál. Někdo se vzdělává v oblasti demence, jiný v paliativě. Není to nic hromadného, je to hodně individuální.“

Někteří diskutující se ke vzdělávání staví inovativním způsobem a neustále se snaží hledat řešení, které padne právě jejich zařízení. Zaměstnanci se např. sami stávají školiteli nebo se učí sebepéči a tomu, jak předcházet vyhoření.

„Ukazuje se, že strukturované podoby vzdělávání nejsou ten nejhospodárnější a nejúčinnější způsob. Aktuálně připravujeme interní formát menších tematických bloků, které budeme zkoušet akreditovat, a sérii menších seminářů.“

„Lidi, kteří o to mají zájem, povzbuzujeme, aby byli aktivními účastníky vzdělávacích akcí nebo přišli s tématem kurzu, kterým by rádi provázeli.“

Na neformálních akcích lidé utuží vztahy a vytvoří si společné vzpomínky

Neformální setkávání jsou podle účastníků kulatého stolu výbornou příležitostí k péči o vzájemné vztahy, na kterých spolupráce ve službách péče pro seniory stojí. Diskutující vnímali jako velmi přínosné udělat si prostor pro sdílení i mimo práci.

„Osvědčil se nám večírek, kde se zaměstnanci můžete být jinak. Děláme i společenské akce s klienty, různé výlety nebo den pro rodiny. Zaměstnanci kvitují, že se lépe poznáme.“

„Na nástěnce v jídelně máme pozvánky na kulturní akce. Mám radost, že není potřeba zaměstnance desetkrát zvát. Proběhlo moštování nebo vernisáž a zaměstnanci v rámci osobního volna přišli.“

Kromě akcí se diskutujícím osvědčil i teambuliding formou výjezdů. Tato forma podpory je finančně náročná, ale přináší podporu a posiluje vztahy v managementu. Jako v předešlých případech jsou i tady lidé ve vedení limitováni nedostatečným rozpočtem.

„Ráda bych naplánovala společný výjezd, ovšem chybí na to peníze.“

„Chtěla bych teambuliding formou výjezdní akce na 3 až 4 dny pro vyšší a střední management. Jednou jsme to zkusili v rámci projektu a bylo to skvělé a podporující. Jenže je to finančně náročné.“

Peníze jsou nutný základ, motivaci ale hledejme jinde

Finanční ohodnocení je klíčové. Řada diskutujících ale zdůraznila, že pozornost a osobní přístup hrají ohledně motivace zaměstnanců ještě důležitější roli. Kromě pravidelné výplaty, kterou zaměstnanci právem vnímají jako samozřejmost, ředitelky a ředitelé dbají na spravedlivé rozdělování bonusů.

„Pokud jsou lidé špatně zaplacení, nemohou být spokojení. Dlouhodobě se proto snažíme dávat odměny každý měsíc.“

„Peníze jsou důležité, ale není to jediné, co u nás zaměstnance drží.“

„Odměny míváme často, minimálně jednou za kvartál v opravdu pěkné výši. Snažím se to spravedlivě rozdělovat s vedoucími úseku. I tohle je motivace.“

„Odměny máme dvakrát ročně. Ale souhlasím s tím, že je to tak automatická věc, takže není úplně motivační.“

Benefitem je i flexibilní přístup

Kromě finančních odměn lidé ve vedení služeb pro seniory pracují s dalšími benefity, které ke spokojenosti zaměstnanců přispívají. Mezi ně patří třeba příspěvek na stravování, sick days nebo slevy, ale také flexibilnější přístup.

„Zavedla jsem sick days. Tento benefit jsem dlouho zvažovala, hledala jsem kompromis mezi osmičkářemi a směnaři. Nakonec mají možnost čerpat ročně 3 a 2 dny.“

„Máme 3 dny indispozičního volna, kdy lidé mohou být doma, pokud jim není dobře a mají to hrazené 70 % mzdy. Vychází to z kolektivní smlouvy. Stejně jako příspěvek na rekreaci a příspěvek na letní tábory pro děti.“

„Jsem hodně benevolentní v tom, aby si kolegyně mohly vyřídit svoje věci nebo si uzpůsobit pracovní dobu.“

„Nabízíme zkrácené úvazky i pro přímou péči. Chodí na 12hodinové směny, ale mají jich méně za měsíc.“

„Máme Multisport karty a přes naše PR oddělení dostáváme i slevy do divadel, což lidé hodně kvitují.“

A peníze hrají důležitou roli i v této oblasti. Diskutující zmiňovali, že by svým lidem rádi nabídli např. péči o fyzické zdraví kolegů nebo výše zmíněný koučink a mentoring, ale finančně je pro ně taková podpora nedostupná.

„Ráda bych měla v zařízení možnost fyzioterapií a masáží pro zaměstnance, ale nejsou na to peníze. Pokusím se sehnat přes sponzora. Budu řešit i ten koučink, je to výborná podpora.“

„Nepovedlo se nám nastavit dobrý systém péče o fyzické zdraví zaměstnanců. Nenašli jsme zatím partnera, který by nám s tím pomohl.“

„Ráda bych využívala týden dovolené navíc a také mentoring. Pro zaměstnance bych chtěla zařídit fyzioterapie a masáže. Nevyužíváme to z finančních důvodů.“

Podporu zaměstnanců má na bedrech často samotné vedení

Zatímco ve firmách je běžné, že o spokojenost zaměstnanců se stará celé HR oddělení, v případě zařízení péče o seniory není výjimkou, že zodpovědnost v této oblasti nese ředitelka či ředitel. V lepším případě spolupracují se středním managementem nebo specialistou lidských zdrojů.

„O veškeré benefity a ‚blaho personálu‘ se starám já sama. Musím ale přiznat, že mne to těší a dělám to ráda.“

„My HR nemáme, jen personalistku, ale ta dělá jen smlouvy.“

„Máme pracovníka pro strategický rozvoj a hodně se zajímám a řeším já.“

„Podporu zaměstnanců v oblasti komunikace, psychosociální podpory, vzdělávání atd. nastavuji já, v oblasti financí a benefitů ve spolupráci se statutárním orgánem.“

Jaké kroky vedou k dostatečné podpoře lidí v oboru péče o seniory?

Během prvního a druhého kulatého stolu jsme probrali dostupné a využívané formy podpory zaměstnanců i vedení služeb péče o seniory s cílem doporučit systémové změny tak, aby byla podpora profesionálek a profesionálů v oboru péče o seniory dostatečná a motivující.

Během příštích diskuzí už budeme společně rozebírat konkrétní systémová řešení, díky kterým bude možné zvýšit kvalitu podpory lidí v oboru péče o seniory. Tato řešení, která vzniknou ve spolupráci s ředitelkami a řediteli zařízení pro seniory následně předáme veřejným činitelům a budeme pracovat na jejich prosazení.

I z dalších diskuzí vám přineseme podrobnou zprávu. Buďte u toho s námi, přihlaste si náš newsletter.

Tuhle otázku si budeme s bezmála stovkou lidí klást od března do června. V rámci osmi kulatých stolů se potkáme s těmi, kteří mají pečovatelské profesi blízko.

Se studenty oboru Ošetřovatelství, pečovateli, řediteli několika zařízení, ale také s rodinami, které o svého blízkého pečují doma nebo se samotnými seniory, kteří jsou prozatím soběstační, ale téma péče pro ně začíná být pomalu aktuální. Různé úhly pohledu a zkušenosti jsou základem pro otevření širší diskuze.

Všechna setkání připravujeme s advokační expertkou Klárou Laurenčíkovou, která výstupy z kulatých stolů bude prezentovat na naší konferenci v září 2022 v Praze.

Co nám přijde na pečovatelské profesi klíčové zdůraznit a jaká témata chceme zvedat?

Náročná práce

Pečovatelská práce JE náročná. Dosud neexistuje systematická osobnostní podpora, která by pracovníkům v přímé péči pomáhala zvládnout náročnou profesi. Přitom podle výzkumů trpí syndromem vyhoření každý pátý Čech a lidé v sociálních službách patří mezi nejvíce ohrožené skupiny. V domovech seniorů je osobnostní, individuální podpora pečujícím naprostou výjimkou.

Málo peněz

Průměrný plat pečovatele v ČR je 25 500 Kč. Ale nejsou to nutně peníze, kvůli kterým lidé z pečovatelské profese odchází nebo kvůli čemu se jí vyhýbají. Podle dat společnosti LMC je nejčastějším důvodem výpovědi za strany zaměstnanců:

• nedostatek uznání (59 %)
• přemíra práce (58 %)
• odcizení a rutina (55 %)
• pocity ponížení (45 %)
• finance jsou až na pátém místě (38 %)!

Lidé, kteří jsou ve své práci spokojení, dávají z finančních důvodů výpověď méně (18 %), než ti, kteří ve svém zaměstnání navíc spokojení nejsou (27 %).

Ačkoliv jsou data zpracovávána napříč pracovním trhem, bezpochyby je obdobné pořadí platné i u zaměstnanců v pečovatelské profesi.

Co to v překladu znamená? I pro pečovatele je uznání ze strany vedení důležité a pokud ho mají, kvůli nižším platům ze svého místa neodejdou.

Nízká prestiž

Manažerka programu D.O.M.A., Karolína Puttová, říká: „Chceme po pečovatelích, aby se o naše blízké starali lépe, než to dokážeme my sami.“ Ale na straně druhé se na pečovatele díváme jako na někoho, kdo utírá lidem zadek nebo v opačném extrému jako na někoho, kdo je anděl na zemi.

V knize Karla Kopřivy Lidský vztah jako součást profese odpovídalo na otázku Jakého pečovatele byste si přáli pro své blízké 300 pracovníků ze sociální sféry a odpovídali takto: vlídnou (65 %), empatickou a profesionální (40 %).

***

Pokud chceme vlídné, empatické a profesionální pečující, kteří se o naše blízké starají více než můžeme a dokážeme my sami, musíme pro tuto profesi zlepšit pracovní podmínky.

Děkujeme, že jiskříte s námi.

Těžko najdete do týmu lidi, kteří mají za sebou obrovské rozpětí zkušeností a přitom zůstávají s myslí otevřenou. Petra Lazáková taková je. Společně s kolegyněmi Karolínou a Alžbětou se v Mile stará o to, aby bylo dobře. Seniorům v zařízeních, ale také pečujícím a vedení. Právě lidem z vedení Petra poskytuje intenzivní podporu. Bez spokojeného leadera a motivovaného týmu totiž jen těžko zajistíte klientům kvalitní péči.

Petro, v závěrečné zprávě o spolupráci se zařízením, kde jsi s projektem D.O.M.A. působila, píšeš, že je důležité, aby mělo zařízení vizi. Proč je tak důležitá?

Protože s ní bývá spousta věcí jednodušších. Vize je úžasná pomůcka, díky které zařízení může efektivně dělat to, co skutečně dělat chce. Jasná vize může i v každodenním koloběhu zjednodušit a urychlit jakékoli rozhodování, komunikaci v týmu i práci s klienty. Je to takový maják. Maják se světlem, které tě láká a ty za ním jdeš, krůček po krůčku. A aby se ti dobře šlapalo, tak je fajn to světlo majáku stále jasně vidět. Jednoduše, je dobré tu vizi skutečně dobře znát, rozumět jí a taky s ní souznít, jinak se může stát, že půjdeš jinam, k jinému majáku.

Když zařízení nemá svou vizi dobře definovanou a hlavně pro všechny srozumitelnou a také atraktivní, tak se zaměstnanci mohou vydat odlišným směrem než třeba vedení. A v týmu pak vznikají nepochopení i konflikty.

Co bývá nejčastější příčinou takových konfliktů mezi zaměstnanci v zařízeních?

Zpravidla to bývají mezilidské vztahy – ať už jde o vztahy mezi vedením a zaměstnanci, mezi kolegy navzájem, nebo mezi zaměstnanci a klienty. Ta pnutí často vyvolávají nejasnosti. Ať už v náplni práce, v kompetencích jednotlivých lidí, nebo v adaptaci nových zaměstnanců. Svou roli v těch pnutích podle mě hrají i odlišné názory na to, jak řešit krizové situace. Když nejsou jasně dané priority, pravidla a postupy, tak si zaměstnanci jedou podle svého a to může způsobovat potíže.

Je možné se těm pnutím a konfliktům vyhnout úplně?

Obávám se, že úplně ne. V zařízeních, kde pečují o seniory a nemocné, se totiž lidé často potýkají s velkým stresem, fyzickým i psychickým vyčerpáním. Setkávají se se smrtí, s pláčem, úzkostmi, i se vztekem, negativitou, a taky velmi nepříjemnými pocity selhání, nedostatečnosti i bezmoci. To je ohromná emoční nálož, a s tou se každý člověk srovnává jinak. A i tím mohou vznikat další třenice a nepochopení.

K tomu všemu se ještě může stát, že máš coby pečovatelka vedení, které tě nedokáže ocenit, pochválit tě nebo které ti dokonce dupe po sebevědomí, a k laskavosti a respektu má fakt daleko. Jak pak můžeš ten respekt a laskavost poskytovat ty jako pečovatelka klientům? Jenže když to neděláš, tak to zase vyvolá nepříjemnou reakci u vedení. Je to začarovaný kruh.

Jak tedy může organizace MILA pomoct s tím, aby byli pečující v zařízeních spokojenější?

Třeba tak, že poskytne kouče, terapeuty a konzultanty lidem ve vedení takových zařízení. Říká se, že ryba smrdí od hlavy. Zní to drsně – ale na vedení záleží! My leaderům poskytujeme kvalitní a bezpečný prostor, aby se mohli zastavit, získat nadhled a větší lehkost v rozhodování, vyřešit strategické pracovní záležitosti, ale i věci osobní, které s výkonem profese vždy souvisí. Člověk, který dostane takovou podporu, tak získává úžasný bonus – čas pro sebe, jasnější mysl a rozhodnost. Díky tomu může lépe pečovat o svůj tým. A ten zase může lépe pečovat o klienty.

Máš už za dobu svého působení v MILE příklady toho, jak spokojenější zaměstnanci ovlivnili kvalitu péče a tedy zlepšili život lidí v zařízeních?

Já jsem pracovala především s vedením takových zařízení a co vím jistě je, že když jsou lidé ve vedení spokojenější, tak dohlíží na to, co se děje pod nimi s větším nadhledem, a tedy i respektem a laskavostí. A to velmi pomáhá atmosféře v týmu. Komunikace bývá jasnější a otevřenější. Zaměstnanci se cítí bezpečně, a tak mohou být laskavější a respektující i vůči klientům.

V jednom ze zařízení, ve kterých jsi působila, proběhlo během spolupráce poměrně velké personální zemětřesení. Je dobře, že se takové věci ději?

Věřím, že ve většině případů ano. Tady se například ukázalo, že srozumitelnost vize zařízení, ten pomyslný maják, a jasné priority, pravidla a hodnoty zařízení se často ověřují v krizových situacích. V tomto zařízení do týmu přišel člověk, který sice ten pomyslný maják viděl, ale řídil se jinými prioritami, pravidly a hodnotami. To nebyla něčí chyba – v zařízení prostě najednou byly dvě silné osobnosti, které vnímaly věci odlišně. A to vzbudilo velké emoce a konflikty v týmu. Nesoulad se bohužel promítl i přímo do práce s klienty. Úžasné ale bylo, že díky tomu zemětřesení nakonec vedení získalo větší nadhled, ověřilo si svou vizi, pravidla, priority a hodnoty a přeskládalo věci tak, že by to teď mohlo fungovat dokonce líp než před tím zemětřesením.

Petro, co vnímáš v projektu D.O.M.A. jako svou největší výzvu nebo úspěch?

Jsem nesmírně ráda za každého člověka, kterému se díky projektu D.O.M.A. – tedy naší spolupráci – prostě uleví. Baví a naplňuje mě, když člověk, kterému poskytuju podporu, pozná sám sebe, leccos si pořeší, získá nadhled nad svým příběhem i příběhem zařízení a cítí se svobodnější, rozhodnější. Spokojenější člověk totiž může pozitivně ovlivnit životní cesty dalších lidí – nejen svých blízkých, ale i svých zaměstnanců, a tím pádem i klientů. A o to přesně nám v MILE jde.

Foto: Archiv Petry Lazákové

Karolína Puttová vede v organizaci MILA projekt D.O.M.A. a jeho metodiku tvoří od samého počátku. Společně s Petrou Lazákovou, Alžbětou Doležalovou a vedením i zaměstnanci jednotlivých zařízení pracuje na tom, aby bylo dobře seniorům i pečovatelům. O tom, jak se jim tenhle nelehký úkol daří plnit, si povídala se Simonou Bagarovou.

Karolíno, často zmiňuješ, že pro budoucí spolupráci je důležité kdo koho osloví jako první. Jestli se ozvou lidé z domovů a jiných zařízení pro seniory, nebo oslovíme my je. Když přicházejí z vlastní vůle, mají často motivaci věci posunout. S jakou poptávkou nejčastěji přicházejí?

Na začátku nejčastěji poptávali školení Namaste Care. To je metoda péče založená na smyslech, laskavosti, zpomalení a dotyku. Tak tomu bylo třeba v Kutné Hoře nebo v pražských Vysočanech. Postupně jsme pochopily, že samotná metoda vždycky nestačí. Pečující třeba dávali najevo, že nemají čas zpomalit, protože práce je na oddělení moc, další řešili náročné rodinné problémy nebo byli celkově demotivovaní. Uvědomily jsme si, že nemůžeme přijít a začít pečující vzdělávat, když nejsou v práci spokojení a nemají potřebné podmínky.

Vedoucí od nás chtějí pomoct se zlepšením péče nebo atmosféry ve svém zařízení. Po sérii rozhovorů Simony v médiích, si často přejí právě spokojenější pečovatelky a pečovatele. A to je přesně to, kam s programem D.O.M.A. směřujeme – pomoci zvýšit spokojenost pečovatelů, protože jedině pak mohou být spokojení i klienti.

Jakou roli v cestě ke spokojenějším pečujícím i klientům hrajeme my?

Především dáváme přímou podporu vedení a pracujeme s pečujícími. Snažíme se maximálně ošetřit vedení, dát leaderům potřebný odstup a nadhled. Vedoucí jsou často lidé, kteří patřili mezi nejlepší pečovatele v týmu a tak je povýšili. Do nové role si s sebou pak nesou to, že nejdůležitější je spokojený klient, ale často si neuvědomí, že jejich úkolem je nově i to, aby byli spokojeni i pečovatelé. Vedení tu má být pro ně. I vzhledem k epidemiologické situaci navíc tito lidé častěji řeší krizové momenty. My jsme tu od toho, abychom jim nabídli odstup a možnosti, které nemusí zaregistrovat nebo je nenapadnou, když jsou na všechno sami.

Jak tedy zařídit, aby byli pečující v zařízeních spokojenější a motivovaní?

Se zařízením například řešíme hodnoty v péči, od kterých se pak celý přístup k ní odvíjí. Záleží nám na tom, aby se na nastavování hodnot podíleli sami pečující. Protože pak je mnohem snáz vezmou za své, a získají pocit důležitosti, odpovědnosti. Je to výrazně autentičtější výsledek, než když pošleš tým na školení, aby se „našprtal“ konkrétní metodu a pak ji zasadil do praxe. Pečující pochopí, jak moc jsou pro zařízení důležití.

Jak konkrétně vypadá spolupráce MILY se zařízením?

U projektu D.O.M.A. si zakládáme na tom, že každému zařízení připravujeme spolupráci na míru. Přestože cílem je vždy lepší a důstojnější péče o klienty, každé zařízení řeší většinou specifické problémy. Nejdřív musíme zařízení dobře poznat, zjistit, co je pro vedoucí i zaměstnance důležité.

Díky němu si pečující uvědomí, jak i malý rozdíl v přístupu k lidem, může udělat velké změny. Zkoušeli si třeba, jaké to je, když je někdo krmí, sedí u toho na vozíku a zničehonic s ním třeba někdo jiný cukne a odveze ho pryč, aniž by mu řekl, co se bude dít. Najednou jim došlo, že to mnohdy sami nevědomky dělají, protože víc než o tom člověku na vozíku přemýšlí o tom úkonu, který je potřeba udělat. Po takovém zážitku pak sdíleli, jak se cítili, co jim vadilo, co si uvědomili a co plánují změnit.

Zásadní je individuální podpora vedoucích pracovníků a vedení samotného. Pečující se totiž mají starat o klienty a vedení o pečující. Jenže kdo nabídne oporu a odstup lidem přímo ve vedení zařízení? Často jde navíc o lidi, kteří jsou zvyklí pečovat o ostatní a dělají to excelentně. Jenže mnohem míň jsou zvyklí starat se taky o sebe. To se nedá dlouhodobě vydržet a nakonec tím může trpět celé zařízení.

Máte už od zařízení zpětnou vazbu, díky které by se dalo říct, že se programu D.O.M.A. daří?

Ten úspěch se snažíme zachytit prostřednictvím vstupních a výstupních rozhovorů s vedením nebo zaměstnanci a vypadá to zatím opravdu dobře, máme z toho radost.

Někteří řekli, že si toho hodně uvědomili. Třeba to, že klient za spoustu věcí, svoje chování a reakce nemůže. Nebo proč lidem v zařízeních nemají automaticky rovnat věci. Vem si stoleček, co mají vedle postele. Je to část posledního zlomku věcí, nad kterými mají klienti kontrolu.

Tím, že jim věci bez upozornění přemístím tak, jak to vnímám já jako správně, jim odebírám jednu z posledních věcí, co mají ještě pod kontrolou. A já prokážu obrovskou profesionalitu, když se předtím, než to začnu uklízet, nebo spíš rovnat podle sebe, zeptám: „Chcete ty věci mít takhle?“ A pokud mi řeknou, že ano, tak já můžu reagovat: „Dobře, já vám pod tím utřu prach a pak vám věci vrátím tak, jak byly.“ Dávám tím jasně najevo, že klienta nebo klientku maximálně respektuju.

Karolíno, jak chápeš svou misi v programu D.O.M.A.? Jaký tam máš největší úkol?

Abych byla co nejotevřenější v tom, co všechno je možné. Nejen proto, abych situace v zařízeních a lidi naplno přijala, ale abych lidem byla schopná, nabídnout co nejvíc možností řešení a úhlů pohledu. Když chceme po pečovatelích více laskavosti a podpory ve vztahu ke klientům, musí ji nejprve dostat od svých nadřízených. Ředitelé a vedoucí zařízení pro seniory, kteří svou práci dělají rádi a s nasazením, jsou ve své roli často osamělí. V programu D.O.M.A. vidím příležitost postavit se na jejich stranu a podpořit je tak, aby měli z čeho dávat. Mým hlavním úkolem je naslouchat potřebám a snažit se na ně co nejužitečněji reagovat. Být jim partnerem ke sdílení zkušeností, k přemýšlení o možnostech i o konkrétních praktických krocích. Může to být ve formě koučování, konzultace k výběru a zacvičování zaměstnanců či vnitřní komunikaci, přípravy vzdělávání na míru řediteli, vedoucím nebo týmu atd.

Foto: Radek Šviderský

Má význam komunikovat s lidmi, když vypadají, že už nevnímají? Jak přistupovat k lidem s demencí? Nejen o tom mluvila pečovatelka Dana Martínková v pořadu Host Lucie Výborné na ČRo Radiožurnál.

Ošetřovatelka a pečovatelka Dagmar Martínková alias Dana se přes čtyřicet let stará o staré a umírající pacienty. Dana také vystupuje v knize rozhovorů Hořím od Simony Bagarové, kde o svých zkušenostech vypráví. V osmdesátých letech začala jako geriatrická sestra: „Některé kolegy moje chování rozčilovalo. Zatímco pili kafe, já vytáhla pacienty z postele a hrála s nimi na kytaru. Nevnímám jen léčbu a diagnózu, ale celého člověka a jeho životní příběh,“ vysvětluje.

Poslechtěte si celý rozhovor

Foto: ČRo

Karolína Puttová začínala v organizaci MILA jako lektorka, poslední rok pracovala na metodice projektu D.O.M.A. a od října se stala jeho manažerkou. Spolu s Petrou Lazákovou a Alžbětou Doležalovou pracují na tom, aby bylo dobře nejen seniorům, ale i těm, kteří o ně pečují. 

***

Otázky pokládala Simona Bagarová, zakladatelka organizace MILA.

Změnil se nějak tvůj názor na pečovatele za ty poslední dva roky, kdy se projektu D.O.M.A. věnuješ?

Hrozně moc. Začínala jsem s pocitem, že musím pečovatelům vysvětlit, že mají svoji práci dělat lépe. Až později jsem pochopila, jak široké téma to je a kolik rovin má. A v podstatě jde o „jednoduché“ věci. Když má člověk dávat, musí mít z čeho. Když má být laskavý, musí vědět, jak vypadá laskavost. Můj vztah k pečovatelům se proměnil do větší úcty a moc bych si přála, aby i oni měli úctu k sobě samým, protože to velké části z nich bohužel chybí.

I tématu úcty se v určité míře projekt D.O.M.A. dotýká. Jak to vypadá v praxi? Co se děje v domově seniorů, když tam přijedeš?

Podstatou D.O.M.A. jsou čtyři pilíře, které se zároveň skrývají v názvu pod jednotlivými písmeny. Důstojnost, Otevřenost, Management, Atmosféra. Na ně se zaměřujeme a s nimi pracujeme. Pokaždé jinak. Vždycky se snažíme potkat s vedením a zjistit, co přesně chtějí a snažíme se dostat až k té esenci toho, co potřebují. Pokud se budeme bavit o tom, že je potřeba zlepšit kvalitu péče, tak se nemáme moc čeho chytit. Ale když se nám podaří dostat ještě hlouběji, může z toho vypadnout třeba to, že je potřeba, aby všichni pečovatelé klepali na dveře, než vejdou ke klientovi do pokoje. A s tím už se dá pracovat.

Většina lidí si teď možná klade otázku, co je tak těžkého na klepání na dveře…

Člověk klepe na ty dveře, za kterými je někdo, ke komu má úctu. Když se zastavím přede dveřmi a zaklepu, znamená to, že vím, že někam jdu, že za těmi dveřmi někdo je, mám chvilku na to udělat si rychlý scan toho, kdo tam je, uvědomit si, že to je třeba člověk, který potřebuje obzvlášť trpělivý přístup nebo abych mluvila víc nahlas. Když tam jenom vběhnu, tak sice doručím ten výkon, ale nikdy nedoručím tu péči. Tu doručím jen tehdy, když jsem schopná se zastavit. Ať už jde o klepání, pomoc s hygienou nebo s podáváním stravy.

Zrovna klepání na dveře jsme v jednom domově nedávno řešili a jedna pečovatelka mi po týdnu řekla: „Já jsem si žádný velký změny nevšimla, jen taková drobnost… Dřív, když jsem ke klientům šla, tak jsem klepala až ve chvíli, kdy už jsem ty dveře otevírala. Teď se zastavím, zaklepu a pak až vejdu.“ Zdá se to být maličkost, ale ve skutečnosti je to zásadní změna přístupu. A to je podstata D.O.M.A. a o to nám jde. Mě hrozně baví mluvit s pečovateli a přemýšlet o tom, co mi vlastně říkají. Baví mě pozorovat situace v domovech pro seniory a snažit se přijít na to, co by se dalo třeba udělat jinak. A úplně největší radost mám, když to jsou úplně jednoduché věci. Často jsou postojové a není snadné je změnit, ale když se to povede, mám radost.

Co je nejčastější chyba ze strany vedení, na kterou v domovech narážíš?

Myslím, že to je to samé, co jsem měla na začátku já. Nedostatek úcty k pečovatelům. Podceňujeme je a je to vidět už třeba v tom, že když se v zařízení mluví o péči, tak se pečovatelům spíš říká, co mají dělat a jak má péče vypadat, místo aby se jich vedení ptalo, jak to vidí oni. Jenže když se pečovatel necítí být součástí celku a nemá možnost se na něm dostatečně podílet, nemá k němu ani tak silný vztah a s tím spojenou zodpovědnost. Já jsem přesvědčená o tom, že většina lidí dělá tuhle práci proto, že má k tématu péče nebo seniorů blízko a věřím, že většina z nich chce dělat svou práci dobře. Ale také chce být za svou práci dobře zaplacená a cítit se důstojně.

Co je tedy základní předpoklad toho, aby lidem v domovech seniorů bylo dobře?

Otevřenost. Nikdo by neměl mít pocit, že je třeba se něčeho bát. Je fajn vědět, že všichni, kdo tam jsou, mají společný cíl a podílí se na něm. Je důležité vědět, že i já jsem jedním kolečkem bez kterého se ten celý stroj neobejde.

Myslíš, že covid nějak tomuhle oboru pomůže?

Přála bych si to. Pečovatelství je profese, která budí buď úctu, nebo spíš takovou „hrůzoúctu“: „Ježišmarjá, to já bych dělat nemoh‘.“ na straně jedné a nebo „je to jen utírání zadků“ na straně druhé. Jenže covid široké veřejnosti ukázal, že bez pečovatelů se fungovat nedá, a to je vzhledem ke stárnutí populace dost zásadní téma. Jestli něco bude ve společnosti pokračovat, tak digitalizace a stárnutí. Takže potřebujeme „ajťáky“ a pečovatele. A když budeme na pečovatele koukat spatra, tak ta péče bude podle toho vypadat. Když chci, aby o mě někdo laskavě pečoval, tak musíme taky udělat něco proto, aby to bylo skvělé zaměstnání.

Jak toho docílit? Jak se dá rozpohybovat změna?

Já si myslím, že to je tisíc malých věcí, ze kterých se to skládá. Pro někoho to bude tvoje kniha HOŘÍM, pro někoho to bude třeba konference, kterou plánujeme na příští rok nebo cokoliv jiného. Určitě se dá spousta věcí udělat na straně zařízení a dají se v nich vytvořit mikrosvěty, kde je lidem dobře. Ale hrozně by pomohlo, kdyby si lidé díky covidu uvědomili, že pečovatelství je povolání budoucnosti a zaměřili se na jeho rozvoj.

Jak by sis přála, aby se pod tvým vedením rozvíjel projekt D.O.M.A.?

Moc bych si moc přála, aby si nás i dál zvali šéfové zařízení a říkali: „Hele mám pocit, že bych tady potřeboval něco změnit. Pojďte se podívat jestli vás něco nenapadne, protože je pro mě důležitý, aby tady byli lidi spokojenější.“

Foto: Radek Šviderský

To je otázka, kterou ve své knize „Lidský vztah jako součást profese“ pokládá její autor Karel Kopřiva 373 pečovatelům a sociálním pracovníkům v domovech pro seniory.

Téměř 65 % lidí uvedlo jako hlavní kritérium vlídnost, více než 40 % by si pro své blízké přálo pečovatelku empatickou, trpělivou a profesionální.

Na otázku, jak takové pečovatele získat, když jejich průměrný plat činí 25 500 korun, zatímco celorepubliková průměrná mzda je okolo 35 000, neodpovídá ani tento výzkum ani žádný jiný.

Očekáváme, že pečovatelé budou poskytovat našim blízkým větší podporu a lidskost než jsme toho mnohdy schopní my sami. Jsme v kruhu ze kterého vede jediná cesta ven. Dát pečovatelům respekt a podmínky pro jejich práci.

Podle výzkumu společnosti Jobs.cz je nejvíce negativně ze strany zaměstnanců hodnoceno právě nedostatečné uznání (59 %) a hned po něm přemíra práce (58 %) a také odcizení a rutina (55 %). Finance jsou až na pátém místě! A nehrají významnou roli ani v důvodech výpovědí. Co z toho vyplývá?

Peníze hrají roli, ale z místa, kde jsou zaměstnanci spokojení, pro pár stovek neodejdou. A právě takové místa, kde jsou zaměstnanci spokojení, pomáháme s projektem D.O.M.A. vytvářet.

Foto: freepik.com

Tomáš Ervín Dombrovský je téměř deset let spojený s firmou LMC a o tématu práce ví snad všechno. Zajímalo nás, jaké postavení má pečovatelská profese, proč není brána jako prestižní a jak důležité je mít nastavené hodnoty a promítat je do své práce. To všechno totiž souvisí s projektem D.O.M.A., který usiluje o to, aby bylo dobře seniorům i těm, kteří o ně pečují.

Tomáši, jak je možné, že člověk, který pracuje jako pečovatel a stará se o seniory, bere v průměru 25 000 korun, když průměrná mzda v ČR je okolo 35 000?

Ta základní otázka je, co je vlastně pečovatelství za službu, jak jsou tyhle služby financované a potažmo, kdo je provozuje a jakým způsobem. Zatímco soukromému provozovateli, například supermarketu, se jeho byznys vyplácí a může si dovolit zvyšovat mzdy, tak pečovatelství a péče o staré nebo nemocné se v tomhle smyslu nijak nevyplácí. Nemluvě o tom, že když se rozhodneš pečovat doma, tak to už vůbec není bráno jako práce. Lidé to spíš vnímají, že se „flákáš doma“. Ale z vlastní zkušenosti můžu říct, že to je neskutečný celodenní zápřah. Zhruba rok jsem se doma podílel na péči o babičku, která byla zcela upoutána na lůžku.

Péče o staré se nevyplácí, starat se o někoho doma je flákání. To není moc pozitivní obrázek o naší společnosti.

Tyhle naše postoje o nás hodně vypovídají. V podstatě tím říkáme, že staré, nemocné a potřebné vnímáme jako přítěž a jako něco, čeho se chceme zbavit a moc to nevidět. Proto v oboru nejsou peníze ani dobře zaplacení lidé. A pokud jsou lidé špatně zaplacení, může se stát, že nedokážou pokrýt ani svoje základní potřeby a v takové chvíli je zásadně ovlivněno naprosto všechno v tvém životě. I to, jak se cítíš v práci a jak k ní přistupuješ.

Také v projektu D.O.M.A. vnímám přímou souvislost mezi tím, jak je pečovatel spokojený a jak ke své práci přistupuje. Neumíme tyto lidi adekvátně ocenit, ale očekáváme nekonečnou trpělivost, laskavost a empatii. Je to jako kruh. Kudy z něj ven?

ČJedna věc, která to stoprocentně v nějakém horizontu vyřeší, je stárnutí. Brutálně rychle stárneme a zvýšená potřeba pečovatelských služeb bude tlačit nejen na jejich rozšiřování, ale také na jejich zkvalitňování. A i když byl covidový rok určitý zásek co se prosperity týče, tak pořád platí, že jsme stále bohatší. To znamená, že snáze zabezpečíme základní životní potřeby, a ještě máme prostor na investice. Lidé budou ochotni za služby víc platit a bude vznikat větší poptávka a zároveň stát bude muset do téhle oblasti víc investovat. Ale my samozřejmě nemůžeme čekat na dobu, než budeme mít násobky klientů a nefunkční služby k tomu. Musíme se na tu situaci připravovat už nyní. Třeba i tím, že se odstraní případné legislativní brzdy a segment se víc otevře soukromým provozovatelům. Podobně jako tomu bylo třeba u školek, kde si dnes člověk může vybrat z mixu státních i soukromých provozovatelů a je to v podstatě veřejná soutěž.

Není zároveň nutné i to, aby se lidé více zajímali o stárnutí jako takové a pochopili, že není přítěží, ale hodnotou?

Rozhodně. A musí to jít ruku v ruce. Pokud chceme jako společnost nějak vyzrát, posunout se, musíme začít vnímat staré, nemocné a potřebné jako stále platnou součást naší společnosti. Každý lidský život má svou cenu a dokud člověk žije, je potřeba se o něj postarat.

Tím se dostáváme k tématu hodnot. My v projektu D.O.M.A. říkáme, že se snažíme o to, aby bylo dobře seniorům i těm, kteří o ně pečují. Když není spokojený pečovatel, nemůže být spokojený klient. A hodnoty jsou jedním z bodů, kde kvalitní a důstojná péče a podmínky pro ni začínají. Vidíš tam i Ty nějakou souvislost?

Určitě ano. Tam, kde nefungují hodnoty a kultura, bují mocenské prostředí a sociálně-patologické jevy jako třeba šikana. A té je skutečně nejvíc právě v pomáhajících profesích. A druhá zásadní věc je, jak moc se zaměstnanci cítí být součástí toho, co se v zařízení děje a jak velký prostor mají to ovlivnit. Já vždycky radím jednu základní věc, a to je vtáhnout lidi do řešení provozních záležitostí. V našich průzkumech je krásně vidět, že tam, kde mají lidé prostor vzít zodpovědnost do vlastních rukou, tak se přirozeně více angažují a ta pracoviště lépe prospívají. Platí to i u pečovatelů. Když ví, že mohou kdykoliv přijít za vedením s tím, že něco skřípe a navrhnout řešení a vedení s nimi bude vést dialog a naslouchat jim, tak se pečovatelé budou přirozeně snažit své pracovní prostředí a potažmo péči zlepšovat. Zkrátka chcete-li angažované lidi, dejte jim prostor se angažovat.

Foto: Václav Jedička