Proběhl třetí online kulatý stůl Jiskříme s ředitelkami a řediteli služeb péče pro seniory. Získali jsme další podklady k formulování konkrétních kroků, které je třeba podniknout, aby byla podpora vedoucích i zaměstnanců ve službách péče o seniory dostatečná. Tyto kroky následně předložíme veřejným činitelům. Sociální služby se totiž dlouhodobě potýkají s nedostatkem personálu a tento problém bude vzhledem ke stárnutí populace nabývat na intenzitě. Je v zájmu nás všech, lidi v oboru péče nejen udržet, ale také získat nové pracovníky. Čtěte dál, pokud vás zajímá, co na dubnovém kulatém stolu zaznělo.

U kulatého stolu diskutovali:

• Alena Fiedlerová, ředitelka Centra sociální pomoci města Litomyšl

• Kateřina Millichová, ředitelka Domova pro seniory Sloupnice

• Magdaléna Zemková, ředitelka Sociálních služeb Česká Třebová

• Jan Gabriel, ředitel Domova seniorů Liberec – Františkov

• Miroslava Kabelová, ředitelka Domova seniorů Drachtinka, Hlinsko

• Tomáš Pěnička, ředitel Domova seniorů U Přehrady, Jablonec nad Nisou

• Ludmila Lorencová, ředitelka Domova důchodců Dvůr Králové nad Labem

• Matěj Lejsal, ředitel Domova Sue Ryder, Praha

• Tomáš Ficek, vedoucí sociální služby Domov Přístav, Praha 10

• Michaela Žáčková, ředitelka Sociálních služeb Prahy 9

• Kateřina Kapičková, ředitelka Sociálních služeb města Mimoň

• Martina Pojarová, ředitelka Pečovatelského centra Prahy 7

• Zuzana Winkler Vostrovská, ředitelka Centra sociálních pomoci a služeb Hradec Králové

Nedostatečné mzdy i nefunkční nástroje: „Největší problém je poskládat plat tak, aby tady lidi vůbec pracovali.“

„Platové tabulky už jsou dávno za zenitem.“

„Nemyslím si, že můžeme být objektivní a spravedliví, jak to zákoník práce předpokládá.“

Každý z těchto výroků ukazuje na hlubší problém. Panovala shoda, že platové tabulky neodpovídají potřebám lidí ve vedení sociálních služeb pro seniory, protože není možné na jejich základě postavit spravedlivé ohodnocení práce zaměstnancům.

V některých případech tabulkové platy dokonce nezaručují ani minimální mzdu:

„Stalo se mi několikrát, že jsem dávala inzerát na kuchařku na úřad práce a volali mi, že nedosahuje minimální zaručené mzdy. Já to vím, ale nemůžu tomu člověku dát víc.“

Výrazným problémem nízkých mezd je nedostatečná konkurenceschopnost. Ředitelky a ředitelé mají zkušenosti s tím, že některé zájemce o práci nakonec při pohovorech nezaujmou, protože nejsou schopni nabídnout dostatečnou mzdu. Zájemce o práci pak v daném místě získávají jiní zaměstnavatelé. Vnitřní dluh na finančním ohodnocení je hluboký a dlouhodobý. Jakkoli je psychosociální a další podpora zaměstnanců i vedení zásadní, bez důstojné finanční odměny se problém s nedostatkem lidí v oboru nevyřeší.

Osobní ohodnocení jako záplata: „Když chci kuchaře, musím mu dát dvanáct tisíc korun navíc hned, jinak nenastoupí.“

Lidé ve vedení sociálních služeb pro seniory upozorňují, že osobní ohodnocení přestává být nástrojem odměny za dobře odvedenou práci – spíše kompenzuje systémové nedostatky. A protože lidé ve vedení služeb pro seniory chtějí standard péče o svoje klienty udržet, připadají si mnohdy přímo nuceni, aby s osobním ohodnocením pracovali i za cenu pokřivení jeho původního účelu. Situace je v některých případech vede k podobnému nakládání i s odměnami.

„Když chci přijmout kuchaře, hned při nástupu mu musím dát osobní ohodnocení dvanáct tisíc korun, jinak nenastoupí.“

„Dávám uklízečkám, pradlenám, recepčním a kuchařkám v podstatě nejvyšší odměny.“

„Strašně mě mrzí, že jsme více méně tlačení pracovat s osobním ohodnocením, protože já ho vnímám jako něco, co si člověk musí zasloužit.“

To vše přináší další výzvy, například při zavádění transparentnějšího hospodaření:

„Stojíme před velkým problémem, kdy budeme muset dobře zdůvodnit, proč je osobní ohodnocení takové, jaké je.“

Jiskříme probíhá ve spolupráci se společností HARTMANN – RICO, která naše aktivity podporuje nejen finančně, ale také s námi rozvíjí možnosti vzdělávání budoucích profesionálních i neformálních pečujících a spolupracuje s námi i v oblasti osvěty
a advokační práce. Děkujeme!

Problém odměňování za zásluhy: „Nedává smysl odměňovat podle toho, jak dlouho lidé pracují, ale jak dobře tu práci vykonávají.“

Ředitelky a ředitelé zároveň zmiňují omezené možnosti motivovat kvalitní zaměstnance, protože systém preferuje zásluhovost podle odpracovaných roků před kvalitou odvedené práce:

„Pečovatelka, která má praxi pět let a je výborná, má nižší plat než pečovatelka, která je v praxi třicet let a může být už třeba vyhořelá.“

Diskutujícím také v systému chybí možnost promyšleně pracovat s pohyblivou složkou mzdy:

„Nenašla jsem způsob, jak dát do platového výměru prémiovou složku. Když bude zaměstnanec plnit práci v dostatečné kvalitě, má nárok na celých 30 %. Když plnit nebude, bude to třeba jen 15 %.“

Ředitelky a ředitelé o svých platech: „Není důstojné, abychom se jako ředitelky a ředitelé dožadovali většího platu než má personál, který zaměstnáváme.“

Vedou tým a odpovídají mnohdy i za stovky lidí – zaměstnanců i klientů. Přesto mnozí z nich jen s obtížemi mluví o své vlastní mzdě a o tom, že ji vnímají jako nedostatečnou.

„Mám skoro problém říct, že bych chtěla 85 tisíc korun. To by mi přišlo jako důstojné ohodnocení. Už jen to tu říct je pro mě těžké.“

„Myslím si, že je potřeba, aby zřizovatelé mysleli i na nás.“

Začněme u zřizovatele: „To on nastavuje laťku.“

Zřizovatel potřebuje službu a potřebuje také, aby dobře fungovala a byla občanům dostupná. Ředitelky a ředitelé proto zmiňovali odpovědnost, kterou by zřizovatelé měli nést.

„Měli bychom zdůraznit roli zřizovatele. Přemýšlet o tom, co já můžu chtít po svém zřizovateli, který po mně chce nějaký typ služeb a nějakou kvalitu.“

„To zřizovatel nastavuje laťku. Něco chce, má nějakou představu a nese politickou odpovědnost.“

„Když jsem dodavatelem služby, mému odběrateli má záležet na tom, abych službu dodal podle jeho zadání.“

Jenže tlak, odpovědnost a povinnosti mnohdy podle diskutujících zůstávají na jedné straně – právě na vedení služby. Lidé ve vedení služby pro seniory řídí, zajišťují péči o zaměstnance, vyjednávají s rodinami a zajišťují každodenní provoz. Proč to dělají i v nevhodných podmínkách? Lze říci, že je to to kvůli jejich vlastní zodpovědnosti a závazku, které nesou. A dělají tak maximum pro to, aby systém udrželi v chodu.

„Je mojí odpovědností zajistit provoz a to, aby domov fungoval.“

„Začínám pochybovat, jestli neudržujeme ten nezdravý mechanizmus v chodu. Jak daleko jsem ochoten jít, abych zachoval dostupnost služeb, navzdory tomu, že už považuji podmínky výkonu své práce za nedůstojné?“

Za dlouhodobou podporu děkujeme Nadačnímu fondu ČRo a jeho projektu Ježíškova vnoučata. Podporují nás od roku 2022. Díky tomu se můžeme s naší organizací MILA každý rok dotknout života až 400 profesionálních pečujících. Ze získaných postřehů a zkušeností přímo v zařízeních pak vytváříme systémová doporučení. I na nich teď pracujeme v rámci kulatých stolů jejichž výsledky představíme na naší listopadové konferenci. 

Odpovědnost rodin i obcí: „Rodiny si pro peníze ještě přijdou, místo toho, aby doplácely.“

Co se peněz týče, i rodiny by podle části lidí ve vedení služeb pro seniory měly hrát důležitou roli. Jenže mnoho z nich finanční zátěž spojenou s péčí o člena rodiny nést nechce, nebo to dokonce odmítá.

„Nepracujeme s tím, že rodina se finančně podílí málo nebo vůbec. Je ke zvážení, jestli by nebylo řešení uzákonit, že rodina má povinnost se podílet na placení služby.“

Vedle rodin ředitelé a ředitelky zmínili také obce, ve kterých mají klienti pečovatelských služeb trvalé bydliště.

„Vadí mi, že obce, jejichž občané jsou obyvateli našeho domova a nepřihlásí si trvalý pobyt k nám, nemají povinnost přispívat na svoje občany, o které se staráme.“

„Když obci požádáme o dotaci nebo dar na jejího občana, jsme rádi, když dostaneme 5000 korun na rok. Není cesta, jak je donutit.“

Bez systému, který by počítal se zapojením všech zúčastněných stran nese tíhu poskytovatel, tedy konkrétní služba péče pro seniory.

Vzdělávání vedení služeb na okraji zájmu. „Pokud bych se nevzdělávala, nikomu to nevadí.“

Zkušenosti ředitelek a ředitelů ukazují, že vzdělávání na jejich pozici není považováno za samozřejmost. Přitom už předešlé kulaté stoly potvrdily, že právě vzdělávání a možnost osobního růstu je jednou z klíčových forem podpory lidí v oboru.

„Vzdělávání pro ředitele není povinnost, takže pokud bych se já nevzdělávala, nikomu to nevadí.“

Co víc, někteří ředitelé a ředitelky si vlastní potřebu růstu musí sami obhajovat před svým zřizovatelem.

„Žádala jsem zřizovatele o to, zda můžu absolvovat kurz, který stál 30 000 korun a na který jsem si sehnala peníze. Dostala jsem otázku, jestli tím nebude trpět domov, když budu vycestovávat za vzděláváním.“

„Může se stát, že mi přijde kontrola a bude mi říkat, vy jste si tady zaplatil vzdělávání manažera sociálních služeb a stálo to tolik a tolik. Buď si to obhájím, nebo tady máte klíče a najděte si někoho, kdo to bude dělat.“

V takovém nastavení se snadno ztrácí motivace. Místo jednoduché cesty k odbornému rozvoji se z ředitelek a ředitelů stávají obhájci vlastního profesního růstu. Bylo by řešením ukotvit vzdělávání ve službách péče o seniory, nejen pro vedení těchto služeb, systémově?

„Kdyby to legislativně bylo uchopeno i pro nás ředitele, abychom se nemuseli obhajovat, že i my se chceme vzdělávat, tak by to pro nás bylo jednodušší.“

„Kdyby se i systémově vědělo, že část peněz je na vzdělávání – ať je to supervize, psychosociální podpora a další – myslím, že by to bylo fajn.“

„(…) třeba určité procento z rozpočtu, o kterém bych věděla, že je nepodkročitelné minimum na vzdělávání a související aktivity. To by se mi líbilo.“

Sbíráme návrhy řešení. Co bude dál?

Také na příštím setkání s ředitelkami a řediteli služeb péče pro seniory, kterým patří vřelé díky za jejich laskavou ochotu sdílet a diskutovat, budeme rozebírat konkrétní systémová řešení, která pomohou zvýšit kvalitu podpory lidí v oboru péče o seniory. Budeme hledat i řešení bariér, které lepšímu vývoji brání. Průběžně pracujeme na sestavení konkrétních bodů, které následně zveřejníme, předáme je veřejným činitelům a budeme pracovat na jejich prosazení.

I z dalších diskuzí vám přineseme podrobnou zprávu. Buďte u toho s námi, přihlaste si náš newsletter.

Podruhé jsme se online spojili s ředitelkami, řediteli a vedoucími služeb péče pro seniory, tentokrát abychom mluvili o podpoře jejich vlastního personálu. Co dělají lidé ve vedení pro to, aby byli jejich zaměstnanci spokojení a neodcházeli ke konkurenci nebo do jiných oborů? Jaké formy podpory úspěšně využívají a v čem se osvědčily? Jaké v zařízeních chybí a proč?

U kulatého stolu diskutovali:

• Kateřina Millichová, ředitelka Domova pro seniory Sloupnice
• Magdaléna Zemková, ředitelka Sociálních služeb Česká Třebová
• Ludmila Lorencová, ředitelka Domova důchodců Dvůr Králové nad Labem
• Matěj Lejsal, ředitel Domova Sue Ryder, Praha
• Tomáš Ficek, vedoucí sociální služby Domov Přístav, Praha 10
• Kateřina Kapičková, ředitelka Sociálních služeb města Mimoň
• Helena Nováková, ředitelka Domova seniorů Vysočany
• Martina Pojarová, ředitelka Pečovatelského centra Prahy 7
• Martina Rafačová, vedoucí pečovatelské služby Diakonie ČCE Praha
• Zuzana Winkler Vostrovská, ředitelka Centra sociálních pomoci a služeb Hradec Králové
• Libuše Horčicová, vedoucí zařízení Domova U trati, Litoměřice
• Pavlína Pešková, ředitelka pobytových služeb Bystré a Polička, Svazek obcí AZASS

Pozornost vedení a dobrá firemní kultura je skvělou prevencí

Podpora zaměstnanců podle diskutujících začíná u přímého kontaktu s vedením. Lidé z vedení, kteří dají svým týmům pozornost, vytvářejí prostředí otevřené komunikace a důvěry. Akce, jako třeba společná káva nebo pravidelné schůzky a snídaně přispívají ke zlepšení atmosféry a posilují mezilidské vztahy.

„Zavedla jsem tzv. kávu s ředitelkou, kolegové za mnou můžou přijít a domluvit si schůzku. Když je komunikace otevřená, lidé se nebojí k vedení přijít.“

„Ráno si dělám takové kolečko po našich dvou patrech. A odpoledne, to je čas na smalltalky, jak se komu daří, že jsem četl něco v té a té knize a podobně.“

Dalším klíčovým prvkem je pro ředitelky a ředitele budování důvěry, kdy se zaměstnanci cítí, že mohou k vedení přijít s jakýmkoliv dotazem nebo problémem a že vedení jejich problémy zajímají. V ideálním případě se také alespoň zamýšlí nad tím, jak jim vyjít vstříc.

„Mám čtyři služby a z toho dvě sídlí v jiném objektu, než ve kterém mám kancelář. Jednou měsíčně si dělám intervizní dny. To znamená, že vezmu počítač, přesunu se a celý den jsem tam pro ně.“

„Když se dělají dotazníky spokojenosti zaměstnanců, je dobré výstupy reflektovat a když to jde, vyhovět aspoň některým požadavkům. Pokud to nejde, minimálně zdůvodnit, proč. Nenechat to být.“

Zaměřit se na střední management znamená pečovat o všechny zaměstnance

Některé ředitelky a ředitelé v rámci podpory zaměstnanců zmiňovaly především nutnost cílené podpory středního managementu, který má přímý vliv na pracovní prostředí a motivaci zaměstnanců. Snahy věnovat svou plnou pozornost a čas všem zaměstnancům vnímaly jako méně funkční.

„Podporuji střední management tak, aby podporu dokázal přenášet na své zaměstnance. Myslím, že lidé potřebují podporu dostávat od přímých nadřízených.“

„Já se podepisuji pod podporu středního managementu. Myslím, že to je alfa-omega. Když to bude dobře fungovat s nimi, budou to přenášet dál.“

Stejně jako v případě podpory pro ředitele samotné se ukázalo jako přínosné umožnit i střednímu managementu, setkávat se nebo jinak síťovat i mimo své pracoviště s kolegy na stejných pracovních pozicích.

„Podporuju střední management, aby se mohl propojit s kolegy na stejných pozicích, konzultovat s nimi. Je dobré, když mají někoho zvenčí, o koho se mohou opřít.“

„Povzbuzujeme ty, kteří o to mají zájem, aby svoji zkušenost měli možnost aktivně sdílet jinde s dalšími lidmi, třeba na odborných konferencích.“

„Na některé činnosti nejsem odborník, ale vím, že moje kolegyně ano. A když si neví rady, zavolá jinému odborníkovi, poradí se a mně dá výstup. Takhle jsem spokojená.“

Jiskříme probíhá ve spolupráci se společností HARTMANN – RICO, která naše aktivity podporuje nejen finančně, ale také s námi rozvíjí možnosti vzdělávání budoucích profesionálních i neformálních pečujících a spolupracuje s námi i v oblasti osvěty
a advokační práce. Děkujeme!

Supervize má smysl, pokud si drží kvalitu a lidé se při ní cítí v bezpečí

Kvalitně zorganizovaná ať už týmová nebo individuální supervize podle diskutujících přináší zaměstnancům možnost reflektovat své zkušenosti a řešit vzniklé problémy. Nejednou jsme však v tomto ohledu narazili na nejednotnost. Někteří si supervize chválili, jiní zase sdíleli špatnou zkušenost nebo nedostatečný zájem týmu.

„Supervize mají smysl když jsou udělané dobře. Ne vždy je to prostor, který je bezpečný. Hodně se snažím zamýšlet nad tím, v jakých formátech je supervizní prostor bezpečný.“

„Nám se osvědčily skupinové supervize, ať už supervize pro management nebo pro přímou péči. Ty úseky si potřebují mnoho vysvětlovat a nastavovat dobré vztahy.“

„Individuální supervize se osvědčily, díky jedné z nich došlo ke stažení výpovědi ze strany zaměstnance. Zaměstnanec si své problémy ošetřil a zůstal.“

„Neumíme uchopit supervize. Zřejmě se stále potýkáme s důsledky špatných zkušeností z minulosti. Snažíme se to prolomit, ale je to běh na dlouhou trať.“

„Nemáme dobře nastavené supervize, není o ně zájem, nemají efekt.“

Psychologická nebo duchovní podpora zatím není pro všechny

Další důležitou oblastí je podle lidí ve vedení služeb pro seniory i psychologická a duchovní podpora jejich kolegů. Přítomnost profesionálů přímo v týmu se ukázala být jako klíčová pro řešení krizových situací i každodenních stresů.

„Máme v zařízení podporu psycholožky. Dříve sloužila jen klientům, zejména v paliativní péči,ale teď se stále více nabízí i týmu. A máme kaplanku, která také začíná být více využívána zaměstnanci, což je skvělé.“

„Co vnímám jako podstatné, to je přítomnost kaplana a psychologa. Máme to štěstí, že jsou v týmu. Skutečně jsou fyzicky přítomni – na obědě, na poradách… Není to někdo, kdo přijde, odslouží a odejde.“

Finanční omezení však možnosti této podpory mnohdy limitují, a proto někteří hledají její alternativní formy.

„Bohužel limitují nás finanční možnosti a hledáme způsoby jak psychologickou podporu zajistit a zaplatit. Zatím ji nahrazujeme individuálními supervizemi a možností využít podpory interního mentora komunikace, případně individuální podpory ze strany nadřízeného.“

„Když pečovatelka přijde k zemřelému člověku, snažíme se jí dát co největší podporu. Když se nemůžeme vidět hned, zavolám jí, zeptám se jak se cítí a jak ji můžeme podpořit.“

Mentoring a koučink je pro některé jen přáním

Podpora vedení prostřednictvím mentoringu je pro diskutující dalším pilířem rozvoje zaměstnanců a to zejména na úrovni středního managementu. Osobní rozvojové rozhovory pomáhají identifikovat potřeby a cíle kolegů na vedoucích pozicích.

„Mentoring a koučink se primárně týká vedoucích, to znamená managementu a středního managementu. Na základě osobních rozvojových rozhovorů je dostupný v zásadě tomu, kdo je potřebuje.“

Překážkou pro širší zavedení této formy podpory však bývá nedostatek peněz, které by bylo možné právě mentoringu a koučinku vyčlenit.

„Ráda bych střednímu managementu nabídla mentoring a koučink, ale v tuto chvíli nemáme dostatečné finanční prostředky.“

„Líbí se mi možnost koučinku pro střední management, ale i tady narážím na nedostatek zdrojů.“

Za dlouhodobou podporu děkujeme Nadačnímu fondu ČRo a jeho projektu Ježíškova vnoučata. Podporují nás od roku 2022. Díky tomu se můžeme s naší organizací MILA každý rok dotknout života až 400 profesionálních pečujících. Ze získaných postřehů a zkušeností přímo v zařízeních pak vytváříme systémová doporučení. I na nich teď pracujeme v rámci kulatých stolů jejichž výsledky představíme na naší listopadové konferenci. 

Vyhrává vzdělávání podle individuálních přání a potřeb

Také vzdělávání je podle ředitelek a ředitelů důležitou formou podpory, která zaměstnance motivuje. Možnost volby školení podle individuálních potřeb nebo přání a sdílení mezi kolegy podle nich přispívá k větší odbornosti a profesní spokojenosti.

„Kolegové si můžou vybrat, v čem se chtějí vzdělávat, a to hojně využívají.“

„S personalistkou vybíráme školení na klíč, už to nefunguje hromadně.“

„Vidím na lidech v týmu, jak je to posouvá dál. Někdo se vzdělává v oblasti demence, jiný v paliativě. Není to nic hromadného, je to hodně individuální.“

Někteří diskutující se ke vzdělávání staví inovativním způsobem a neustále se snaží hledat řešení, které padne právě jejich zařízení. Zaměstnanci se např. sami stávají školiteli nebo se učí sebepéči a tomu, jak předcházet vyhoření.

„Ukazuje se, že strukturované podoby vzdělávání nejsou ten nejhospodárnější a nejúčinnější způsob. Aktuálně připravujeme interní formát menších tematických bloků, které budeme zkoušet akreditovat, a sérii menších seminářů.“

„Lidi, kteří o to mají zájem, povzbuzujeme, aby byli aktivními účastníky vzdělávacích akcí nebo přišli s tématem kurzu, kterým by rádi provázeli.“

Na neformálních akcích lidé utuží vztahy a vytvoří si společné vzpomínky

Neformální setkávání jsou podle účastníků kulatého stolu výbornou příležitostí k péči o vzájemné vztahy, na kterých spolupráce ve službách péče pro seniory stojí. Diskutující vnímali jako velmi přínosné udělat si prostor pro sdílení i mimo práci.

„Osvědčil se nám večírek, kde se zaměstnanci můžete být jinak. Děláme i společenské akce s klienty, různé výlety nebo den pro rodiny. Zaměstnanci kvitují, že se lépe poznáme.“

„Na nástěnce v jídelně máme pozvánky na kulturní akce. Mám radost, že není potřeba zaměstnance desetkrát zvát. Proběhlo moštování nebo vernisáž a zaměstnanci v rámci osobního volna přišli.“

Kromě akcí se diskutujícím osvědčil i teambuliding formou výjezdů. Tato forma podpory je finančně náročná, ale přináší podporu a posiluje vztahy v managementu. Jako v předešlých případech jsou i tady lidé ve vedení limitováni nedostatečným rozpočtem.

„Ráda bych naplánovala společný výjezd, ovšem chybí na to peníze.“

„Chtěla bych teambuliding formou výjezdní akce na 3 až 4 dny pro vyšší a střední management. Jednou jsme to zkusili v rámci projektu a bylo to skvělé a podporující. Jenže je to finančně náročné.“

Peníze jsou nutný základ, motivaci ale hledejme jinde

Finanční ohodnocení je klíčové. Řada diskutujících ale zdůraznila, že pozornost a osobní přístup hrají ohledně motivace zaměstnanců ještě důležitější roli. Kromě pravidelné výplaty, kterou zaměstnanci právem vnímají jako samozřejmost, ředitelky a ředitelé dbají na spravedlivé rozdělování bonusů.

„Pokud jsou lidé špatně zaplacení, nemohou být spokojení. Dlouhodobě se proto snažíme dávat odměny každý měsíc.“

„Peníze jsou důležité, ale není to jediné, co u nás zaměstnance drží.“

„Odměny míváme často, minimálně jednou za kvartál v opravdu pěkné výši. Snažím se to spravedlivě rozdělovat s vedoucími úseku. I tohle je motivace.“

„Odměny máme dvakrát ročně. Ale souhlasím s tím, že je to tak automatická věc, takže není úplně motivační.“

Benefitem je i flexibilní přístup

Kromě finančních odměn lidé ve vedení služeb pro seniory pracují s dalšími benefity, které ke spokojenosti zaměstnanců přispívají. Mezi ně patří třeba příspěvek na stravování, sick days nebo slevy, ale také flexibilnější přístup.

„Zavedla jsem sick days. Tento benefit jsem dlouho zvažovala, hledala jsem kompromis mezi osmičkářemi a směnaři. Nakonec mají možnost čerpat ročně 3 a 2 dny.“

„Máme 3 dny indispozičního volna, kdy lidé mohou být doma, pokud jim není dobře a mají to hrazené 70 % mzdy. Vychází to z kolektivní smlouvy. Stejně jako příspěvek na rekreaci a příspěvek na letní tábory pro děti.“

„Jsem hodně benevolentní v tom, aby si kolegyně mohly vyřídit svoje věci nebo si uzpůsobit pracovní dobu.“

„Nabízíme zkrácené úvazky i pro přímou péči. Chodí na 12hodinové směny, ale mají jich méně za měsíc.“

„Máme Multisport karty a přes naše PR oddělení dostáváme i slevy do divadel, což lidé hodně kvitují.“

A peníze hrají důležitou roli i v této oblasti. Diskutující zmiňovali, že by svým lidem rádi nabídli např. péči o fyzické zdraví kolegů nebo výše zmíněný koučink a mentoring, ale finančně je pro ně taková podpora nedostupná.

„Ráda bych měla v zařízení možnost fyzioterapií a masáží pro zaměstnance, ale nejsou na to peníze. Pokusím se sehnat přes sponzora. Budu řešit i ten koučink, je to výborná podpora.“

„Nepovedlo se nám nastavit dobrý systém péče o fyzické zdraví zaměstnanců. Nenašli jsme zatím partnera, který by nám s tím pomohl.“

„Ráda bych využívala týden dovolené navíc a také mentoring. Pro zaměstnance bych chtěla zařídit fyzioterapie a masáže. Nevyužíváme to z finančních důvodů.“

Podporu zaměstnanců má na bedrech často samotné vedení

Zatímco ve firmách je běžné, že o spokojenost zaměstnanců se stará celé HR oddělení, v případě zařízení péče o seniory není výjimkou, že zodpovědnost v této oblasti nese ředitelka či ředitel. V lepším případě spolupracují se středním managementem nebo specialistou lidských zdrojů.

„O veškeré benefity a ‚blaho personálu‘ se starám já sama. Musím ale přiznat, že mne to těší a dělám to ráda.“

„My HR nemáme, jen personalistku, ale ta dělá jen smlouvy.“

„Máme pracovníka pro strategický rozvoj a hodně se zajímám a řeším já.“

„Podporu zaměstnanců v oblasti komunikace, psychosociální podpory, vzdělávání atd. nastavuji já, v oblasti financí a benefitů ve spolupráci se statutárním orgánem.“

Jaké kroky vedou k dostatečné podpoře lidí v oboru péče o seniory?

Během prvního a druhého kulatého stolu jsme probrali dostupné a využívané formy podpory zaměstnanců i vedení služeb péče o seniory s cílem doporučit systémové změny tak, aby byla podpora profesionálek a profesionálů v oboru péče o seniory dostatečná a motivující.

Během příštích diskuzí už budeme společně rozebírat konkrétní systémová řešení, díky kterým bude možné zvýšit kvalitu podpory lidí v oboru péče o seniory. Tato řešení, která vzniknou ve spolupráci s ředitelkami a řediteli zařízení pro seniory následně předáme veřejným činitelům a budeme pracovat na jejich prosazení.

I z dalších diskuzí vám přineseme podrobnou zprávu. Buďte u toho s námi, přihlaste si náš newsletter.

Na tom se shodují ředitelky a ředitelé zařízení pro seniory. Série diskuzí Jiskříme s těmi, kteří mají možnost podobu péče a podmínky výkonu pečovatelské profese ovlivnit, jdou do finále. V polovině června jsme se sešli s ředitelkami a řediteli zařízení pro seniory. Jsou to právě oni, kteří mají velké povědomí o těch nejpalčivějších problémech a jsou to právě oni, kteří mají jen omezenou moc, podmínky svých zaměstnanců v přímé péči ovlivnit. 

Ilustrační fotka | Autorka: Jana Bergerová

Jak vnímají aktuální situaci zařízeních v souvislosti s pečovatelskou profesí? S jakými problémy se nejčastěji potýkají a jaké jsou jejich možnosti řešení? Co je potřeba v systému změnit tak, aby se měl kdo postarat i o nás, kteří máme k věku seniorů zatím daleko? A co se stane, pokud se naopak nezmění nic? O tom jsme si povídali s hlavami deseti zařízení pro seniory napříč celým Českem.

Ke kulatému stolu 14. června zasedli:

• Alena Fiedlerová, ředitelka Centra sociální pomoci města Litomyšl
• Michaela Žáčková, ředitelka, Sociálních služeb Praha 9
• Daniel Rychlík, ředitel služby Nový Domov v Karviné
• Pavlína Pešková, ředitelka pobytových služeb AZASS v Bystré a Poličce
• Marta Vacková, ředitelka terénní služby RUAH 
• Dagmar Malá, ředitelka Centra péče Doubrava 
• Ilona Veselá, ředitelka Domova pro seniory Chodov
• Eva Ludačková, vrchní sestra Hospice sv.Jana N. Neumanna v Prachaticích
• Radek S. Roule, DSP Hagibor 
• Linda Obrtelová, ředitelka Ústavu sociálních služeb v Praze 4
• Klára Laurenčíková, facilitátorka diskuzí Jiskříme a vladní zmocněnkyně pro lidská práva
• Simona Bagarová, zakladatelka a ředitelka organizace MILA
• Karolína Puttová, vedoucí programu D.O.M.A. pro důstojné stáří a důstojné podmínky pečujících

Oslovit, získat a udržet. Přetížení a nedostatek lidí je problémem i příčinou

Když jsme se zeptali ředitelek a ředitelů na to, jak by popsali aktuální situaci v zařízeních pro péči o seniory, nedostatek lidí a problémy s jejich náborem i udržením zmínili hned v první řadě. „Je obrovský problém sehnat lidi, řešíme už i jen to, jak je oslovit. Mám pocit, že oslovujeme stále ty stejné lidi, kteří bývají nespokojení, a nakonec odchází, “ říká Ilona Veselá, ředitelka Domova pro seniory Chodov. Nedostatek lidí na pracovním trhu přitom nevyřešil ani příliv lidí z Ukrajiny. Jen malá část z nich totiž může pracovat, většinu tvoří matky s dětmi a senioři. Matky v drtivé většině nemohou nastoupit do dvanáctihodinového směnného provozu, který v sociálních službách převažuje. Problémem je také jazyková bariéra, která práci s klienty komplikuje. Zaměstnat zatím nelze ani lidi, kteří by o práci zájem měli, ale zákon jim to neumožňuje kvůli záznamu v trestním rejstříku nebo jejich handicapu. Specifický problém pak řeší terénní služby, které od uchazečů o zaměstnání vyžadují i řidičský průkaz. „U nás to nelze bez řidičáku, protože jezdíme přímo k lidem domů. Každý musí být schopný sednout do auta a jet. Máme rozsáhlý okres a lidé, kteří by jinak tu práci dělat mohli, často řidičák nemají,“ říká Marta Vacková z terénní sociální služby RUAH. Když k tomu všemu přidáme platové ohodnocení pod českým průměrem, máme dostatek indicií k tomu, abychom mohli říct, že řešení nedostatku lidí v přímé péči je zatím v nedohlednu. Co jsou ty největší překážky a co by pomohlo?

Plat není to nejdůležitější, ale bývá důvodem k odchodu

Základní mzda profesionálních pečujících se pohybuje kolem 25 tisíc korun a i když se konkrétní částka liší kraj od kraje, zařízení napříč republikou mají stejný problém. Řada lidí by u nich pracovat chtěla, protože jim práce v péči dává smysl. Prostá matematika je ale nakonec dovede jinam a tak ve chvíli, kdy živí rodinu nebo splácí hypotéku, raději usednou za pokladnu v supermarketu, který jim nabídne nejen vyšší mzdu, ale také méně psychicky a fyzicky náročnou práci a řadu benefitů. Potvrzuje to Radek Roule z pražského Hagiboru: „Kvalifikovaní lidé, kteří se rozhodnou u nás pracovat, často odchází jinam kvůli penězům. Musí živit rodiny a přestože by v péči pracovali rádi, finančně nemůžeme konkurovat.“ Pokud se tak plat pečujících nedostane minimálně na úroveň průměrného platu, bude dál velmi složité zájemce o práci najít a udržet. Jak navíc upozornila Marta Vacková, někteří zájemci o práci nebo zaměstnanci bývají ve finančně obtížné situaci: „V jednu chvíli jsme měli hodně lidí kteří sami řešili spoustu sociálních problémů, například exekuce. Sami potřebovali sociální pomoc.“ V oblasti financí hraje roli také to, kdo je zřizovatelem konkrétního zařízení. Ředitelé a ředitelky si stěžovali na to, že neziskové organizace, soukromé podniky a státem zřízená zařízení mají odlišné finanční podmínky pro výkon péče. „I když moji pečovatelé a sestry ví, že mnohdy dělají svou práci líp a kvalitněji než v LDN, mrzí je, že za ni dostanou méně peněz. Jako soukromá organizace dostáváme méně peněz než příspěvková organizace,“ popisuje Pavlína Pešková, ředitelka pobytových služeb v Bystré a Poličce.

Zkrácené úvazky mohou pomoci s nedostatkem zaměstnanců, zabrání také přetížení nebo předčasným odchodům

Pro vedoucí směn a vedení zařízení často komplikace jak organizačně, tak kvůli nárůstu nákladů, pro řadu lidí jsou zkrácené úvazky jediná cesta, jak mít možnost v oboru sociální péče pracovat. Nejen rodiče, kteří se starají o malé děti, ale například i starší pečovatelky a pečovatelé, pro které je náročná práce ve 12 hodinových směnách nemožná, mohou v řadě zařízení zkrácené úvazky využít už teď. Vždy ale záleží na vstřícnosti vedení i kolektivu. „Vedoucí z toho nejsou šťastní, protože jim to komplikuje rozpis směn, ale já to vítám. Člověk za 4 až 6 hodin udělá stejnou práci a s plnou energií,“ říká Daniel Rychlík, ředitel Nového domova v Karviné. Vstřícný přístup ke zkráceným úvazkům ale není pravidlem. Kvůli nedostatečné flexibilitě se tak zařízení ochuzují o lidi, pro které je směnný provoz z různých důvodů nemožný. V praxi se s tím setkala i naše Simona Bagarová: „Zdravotní sestra v důchodovém věku chtěla ještě pracovat, ale částečný úvazek jí nebyl umožněn, tak odešla,“ říká. I administrativní zátěž je tady něčím, co komplikuje provoz. Je třeba myslet na to, že pokud si přejeme větší flexibilitu, je nutné k ní připravit uživatelsky přívětivé podmínky.

Kompenzace fyzické i psychické náročnosti práce by neměla pečující zatěžovat nebo jim zasahovat do volného času

Práce profesionálních pečujících je extrémně fyzicky i psychicky náročná. Mluvili jsme o tom už v předchozích diskuzích s lidmi, kteří pracují v přímé péči. Manipulace s klienty na denní bázi, celý den na nohou, obsluha i několika desítek lidí během dne. K tomu přidejme výraznou mentální a psychickou náročnost této profese. To vše v mnoha hodinových směnách v kombinaci s častými záskoky za členy týmu, kteří jsou na nemocenské, mnohdy právě z důvodu přetížení. Jak zátěž pečujícím kompenzovat? Na jednom se shodli všichni diskutující. Rehabilitace, masáže, kompenzační cvičení, terapie nebo teambuilding jsou aktivity, o které pečující nemají zájem mimo pracovní dobu. Vysvětluje to Radek: „My jsme poskytli fyzioterapii, rehabilitaci, ale zaměstnanci to nevyužili. Raději se věnovali rodině nebo si chtěli vzít volno. Minimum lidí využilo takové bonusy.“ S tím souhlasila i Linda Obrtelová, ředitelka Ústavu sociálních služeb v Praze 4: „Měli jsme možnost masáží pro pečující, ale byl nakonec problém, aby to vůbec využili. Zájem byl spíš o peníze, nebo o masáž v pracovní době. Umožnit kolegyním využít benefity o přestávce v pracovní době se vyplatilo například Dagmar Malé z Doubravy. Aktivity po pracovní době tak profesionální pečující vnímají spíš jako další zátěž, případně jim nedají přednost před svým osobním životem. Jejich zdravotní a psychické problémy tím ale nezmizí. Prioritou tak stále zůstává doplnění kapacit a prevence přetížení pečujících.
 

Nehledejme minimální poměr pečujících vůči klientům ale jeho optimum

Existuje ale optimální poměr pečujících a klientů, který by bylo možné ukotvit zákonem? Ředitelky a ředitelé se shodli na tom, že péče se u různých klientů liší natolik, že je hledání optima velmi složité. „Dohromady máme asi 120 klientů. O některé se staráme 5 minut denně a někdo má tří a půl hodinovou péči. Nechtěla bych to jakkoli paušalizovat,“ popisuje Linda Obrtelová z Ústavu sociálních služeb v Praze 4. Různé nároky jsou také v terénní a pobytové péči. „Bude se to lišit. Několik hodin člověk stráví v autě, další hodiny u klienta. Tohle se v pobytových službách neřeší,“ říká Marta Vacková, která vede terénní sociální služby. Daniel Rychlík navíc upozornil na to, že zavedení standardu může mít i opačný efekt: „Je tam riziko, že nepodkročitelný standard se stane běžným standardem, jako se to stalo ve zdravotnictví, kdy zaměstnanců na směně někde naopak ubylo a zátěž se zvýšila.“

Ten pravý benefit je skutečná úleva nebo finanční kompenzace

Co by mohlo profesionálním pečujícím zátěž kompenzovat, je podle ředitelek a ředitelů například možnost předčasného odchodu do důchodu, sabatikl (dlouhodobé placené volno po daném odpracovaném období, pozn. autorky) nebo alespoň prodloužená dovolená, ale také výsluha po odchodu ze zaměstnání. Klára Laurenčíková, která diskuze Jiskříme facilituje, tuto možnost již několikrát zmínila.. Na úplně posledním setkání s politiky a političkami z oblasti sociální práce, ze kterého přineseme zprávu během několika dní, vznesla otázku k zamyšlení: „V čem je pozice pořádkového policisty náročnější a prospěšnější, pokud za ni, narozdíl od pečovatelek a pečovatelů, po odpracovaném období dostává rentu?“

Supervize není spásou pro celý tým, řada lidí potřebuje jiný typ podpory

Jedním z nástrojů psychické podpory má být v oblasti sociální péče tzv. supervize (forma zpětné vazby založená na sebereflexi, pozn. autorky). Ředitelky a ředitelé ji ale vnímají jako přínosnou jen v některých případech. Neradi k ní přistupují jako k všespásnému nástroji. Někteří pracovníci v sociálních službách totiž, podle slov ředitelek a ředitelů, nebývají trénovaní v sebereflexi a mnohdy potřebují jinou formu psychické podpory. Shrnuje to Dagmar Malá, ředitelka Centra péče Doubrava: „O supervize je stále menší zájem. Snažíme se pomoct jinak, třeba psychoterapií. Pomohli jsme s exekucemi nebo s insolvencemi. Když dojde k úmrtí klienta, často ještě ten den děláme sezení a ošetřujeme to.“

Ke kvalitnímu vzdělávání je potřeba motivace, o tu by pečujícího neměla připravit praxe

Pevně dané objemy hodin, které mají pečující trávit vzděláváním, ředitelky a ředitelé nevidí jako tu pravou cestu k rozvoji svých zaměstnanců. Někteří je dokonce přirovnávali k šikaně, zvlášť v případě dříve narozených zaměstnanců. Lepší cesta je podle nich vzdělávání co nejvíce individualizovat potřebám jednotlivých zařízení či zaměstnanců. „Osvědčilo se nám, že jsme postupem času nechali kolegy, aby si navrhli školení sami, dokonce byli i ochotni si alespoň polovinu sami zaplatit. Fungovaly nám zážitkové semináře, speciální obleky, ale také výměnné pobyty v zahraničí,“ říká Daniel Rychlík. Podle Karolíny Puttové, která vede náš program D.O.M.A., je právě možnost volby způsobu vzdělávání klíčová. Věří, že díky této svobodné volbě můžeme dosáhnout větší prestiže pečovatelské profese, která je pro příchod lidí do oboru tolik potřebná. „To, že já si určuji, jakým způsobem se budu vzdělávat, je důležité. Mám rámec toho, co zařízení potřebuje, ale jsem při smyslech do té míry, že můžu rozhodnout o tom, kdy a kde se vzdělávám. Mám autonomii a s ní roste i prestiž.“ říká.

Ředitelky a ředitelé zařízení také upozorňovaly na velkou finanční náročnost vzdělávání. O svou zkušenost se podělila třeba Alena Fiedlerová, ředitelka Centra sociální pomoci města Litomyšl: „Vzděláváme se v paliativní péči, děláme i osvětu a spolupracujeme s dobrými organizacemi. Jenže je potřeba tyto programy dělat dlouhodobě a stojí to opravdu hodně peněz.“

Co se týče kvalifikace, kurz pracovníka v sociálních službách není vnímán zvlášť pozitivně. Celkově bylo pojetí vzdělávání lidí před nástupem do oboru sociální péče řediteli a ředitelkami často kritizováno jako neprovázané s praxí, nedostatečné a učitelé na relevantních školách jako nedostatečně kvalifikovaní. „Kdo z nás by šel k lékaři, kterého by učili doktoři, kteří nevystrčí nohu z fakulty, nebo z vyšší odborné školy či kurzů? Naše lidi mnohdy opravdu učí lidi, kteří nefungují v praxi. Vždycky říkám že diplom z vysoké školy je vstupenka na trh lepší práce. U lidí s kurzem to není ani to,“ říká Daniel Rychlík. Na limity školství jsme narazili už během diskuze se studentkami a studenty oboru Ošetřovatelství, ti si stěžovali také na průběh praxí. Řada studentů totiž po nástupu do praxe zažije šok. Bývají rychle odrazováni od nových metod, které se ve škole naučili, a jejich nadšení, věci posunovat, se setkává s negativním přijetím. Potvrzuje to Marta Vacková. „Na moje školení paliativní péče přijíždí jednotlivci, kteří by chtěli něco změnit, ale jsou v tom často sami, vedení jim to v podstatě zatrhne,“ říká. Ostřílení pečující si zase stěžují na to, že studenti nejsou na praxi dobře připravení, a v kontrastu se svými zkušenostmi mívají velké nároky. Tuto frustraci jsme zachytili například během diskuze s pečujícími domova pro seniory Novovysočanská v Praze.

Zdravotní a sociální oblast spolu nedostatečně spolupracují, problémem jsou nevyrovnané rozpočty

Ředitelé a ředitelky si stěžovali i na nespravedlnost a nevyrovnanost rozpočtů ve zdravotnictví a v sociální oblasti. Situaci popisují jako absurdní, nelogickou, nespravedlivou. „V porovnání se zdravotnictvím se ty nůžky ohledně mezd hodně roztáhly. Před covidem byla stejná platová tabulka i náročnost prací, ale teď jsou pracovníci v sociálních službách placení mnohem hůř než zdravotníci. Takže od nás lidé s potřebnou kvalifikací odchází. Jdou raději na mentálně a možná i fyzicky jednodušší práci, navíc s výrazně jinými penězi,“ říká Ilona Veselá, ředitelka Domova pro seniory na pražském Chodově. Onu nespravedlnost a nelogičnost popisuje také Daniel Rychlík: „U nás leží člověk na lůžku a nedostaneme ani 300 korun na den. Když koluje po zdravotnických zařízeních, na intenzivní péči stojí 8000 korun denně, na méně náročné péči je to za 4000 korun. Následná péče na lůžku vychází 1800 až 2200 korun a to v podmínkách, ve kterých u nás prakticky stejná péče stojí 1100 korun. Ze zdravotnických LDN lidé přicházejí s proleženinami a bez oblečení, je to nedůstojné. Jsou to přitom lidé, o které by se sociální sféra postarala, kdyby se peníze sdílely.“ Další diskutující upozorňovali také na to, že sociální a zdravotní týmy spolu dostatečně nespolupracují a zdravotníci se k pečujícím mnohdy chovají s despektem. “Občas se chovají k ošetřovatelům hrozně. Volají třeba na ošetřovatelku ‘žlutá’”, říká jedna z diskutujících. „Když lékařům do jejich práce někdo zasáhne s Namaste Care (metoda péče o lidi nejen s Alzheimerovou chorobou založená na smyslech, pozn. autorky) nebo paliativní péčí, berou to jako podřadné, zatím je skoro nemožné s nimi tyto metody nastavit,“ doplňuje další z nich.

Osvěta, osvěta a zase osvěta

Mluvili jsme o ní na každém z kulatých stolů. Ukazuje se, že právě nedostatek osvěty chápou všechny zúčastněné strany jako klíčový problém. Jak to vidí právě hlavy zařízení pro seniory? „Známe a propagujeme 100 druhů šamponů, ale co dělá sociální služba, to se neví. Ani ve škole o tom děti neučí. Lidé o této práci nemají povědomí do doby, kdy ji potřebují pro sebe nebo své blízké,“ říká jedna z diskutujících. „Je potřeba vysvětlovat, jak obrovsky těžká práce to je. Rodiny klientů mají navíc stále složitější nároky a my v tomto systému neumíme být individuální,“ doplňuje ji kolegyně. Ředitelky a ředitelé také upozorňovali na to, že profesionální pečující by neměli být chápáni jako řešení péče tzv. na objednávku, ale spíš jako podpora či odlehčení rodině, která má zajistit hlavní část péče. „Pečující jsou jen pomocníky členům rodiny, aby byla péče zvládnutelná. Pojďme být opravdu podporovateli veřejnosti, aby se lidé mohli starat o sebe navzájem, samozřejmě s výjimkou gerontopsychiatrických problémů, kde je potřeba intenzivnější péče. Podpořme maximálně statut neformálního pečujícího, který dostane peníze a profesionálním pečujícím se také uleví,“ říká diskutující. Dalším rozměrem diskuze o osvětě je i fakt, že kvůli její absenci není téma sociální politiky a sociální práce pro veřejné představitele dostatečně atraktivní. To pozitivním změnám v oblasti péče také nijak nepomáhá.

Co bude, když nezačneme jednat? 

V závěru diskuze jsme se rozhodli položit ředitelkám a ředitelům otázky, jak to s péčí v Česku dopadne, pokud potřebné změny neproběhnou. Vybíráme některé z jejich reakcí:

>> Bude to jako v Anglii. Za 10 let budou Češi pracovat jen ve středním managementu a za 20 let už jen ve vrcholovém. Základní péči budou dělat lidé z Asie, z Ukrajiny a dalších zemí na východ.

>> Klienti budou náročnější, rodiny budou náročnější. V aktuálních podmínkách tyto nároky nebude možné splnit.

>> Problémem, který se neřeší, jsou nízkopříjmoví senioři. Nemůžu jim říct, že je do zařízení nepřijmu, protože nemají dostatečný důchod. Nikdo ale neřeší, kolik lidí nám neplatí a to nelze dlouhodobě udržet. Takových lidí totiž bude stále víc.

>> Mám jednu katastrofickou vizi. Aktuálně je v péči velké množství pečovatelek ve věku 55 a víc. Tyhle ženy jednou zestárnou a nemá je kdo nahradit.

>> Hrozí nám návrat zpět k horším podmínkám v péči. Zvykli jsme si zvyšovat kvalitu péče, ale při aktuální situaci tam je opravdu riziko, že se kvalita vrátí o pár let zpátky. A současný stav péče bude vnímaný jako nadstandard.

… Zní to pesimisticky? Tyto výroky zazněly z úst lidí, kteří na základě nastaveného systému podobu péče přímo určují. Od lidí, kteří mají často víc než 20 let zkušeností v oboru a znají systém sociální péče tak, jako málokdo ve společnosti.

Abychom nepropadli panice, hodí se pokračovat sadou doporučení, která z diskuze s ředitelkami a řediteli zařízení pro seniory vyplynula.

Naše doporučení

1.   Navýšení mezd minimálně na výši průměrné mzdy v ČR

2.  Co největší možnost individualizace vzdělávání zaměstnanců v sociálních službách

3.  Lepší provázání a spolupráci mezi resortem zdravotnictví a sociální politiky a sociální práce

4.  Lepší provázání a spolupráci mezi resortem školství a sociální politiky a sociální práce

5.  Intenzivní osvěta o tématu péče a sociální práce tak, aby zaujala širokou veřejnost, veřejné představitele a volené zástupce

6.  Legislativní úpravy tak, aby bylo možné navázat spolupráci s lidmi s handicapem nebo se záznamem v trestním rejstříku

7.  Nastavení kompenzace fyzicky a psychicky náročné práce tak, aby byla skutečným přínosem a ne další zátěží

8.  Vytvoření strategie ve formě akčního plánu na 5 až 10 let, kde jsou jednotlivé kroky časově ukotvené a spojené se změnami v zákonech i systémem financování

***

Ředitelkám a ředitelům děkujeme za jejich otevřenost, připravenost a ochotu sdílet s námi svou vizi, problémy i návrhy řešení. Věříme, že společnou diskuzí můžeme zažehnout jiskru ke změně směrem k lepším podmínkám pro pečující a tím i pro seniory.

Děkujeme, že jiskříte s námi.