Proběhl třetí online kulatý stůl Jiskříme s ředitelkami a řediteli služeb péče pro seniory. Získali jsme další podklady k formulování konkrétních kroků, které je třeba podniknout, aby byla podpora vedoucích i zaměstnanců ve službách péče o seniory dostatečná. Tyto kroky následně předložíme veřejným činitelům. Sociální služby se totiž dlouhodobě potýkají s nedostatkem personálu a tento problém bude vzhledem ke stárnutí populace nabývat na intenzitě. Je v zájmu nás všech, lidi v oboru péče nejen udržet, ale také získat nové pracovníky. Čtěte dál, pokud vás zajímá, co na dubnovém kulatém stolu zaznělo.

U kulatého stolu diskutovali:

• Alena Fiedlerová, ředitelka Centra sociální pomoci města Litomyšl

• Kateřina Millichová, ředitelka Domova pro seniory Sloupnice

• Magdaléna Zemková, ředitelka Sociálních služeb Česká Třebová

• Jan Gabriel, ředitel Domova seniorů Liberec – Františkov

• Miroslava Kabelová, ředitelka Domova seniorů Drachtinka, Hlinsko

• Tomáš Pěnička, ředitel Domova seniorů U Přehrady, Jablonec nad Nisou

• Ludmila Lorencová, ředitelka Domova důchodců Dvůr Králové nad Labem

• Matěj Lejsal, ředitel Domova Sue Ryder, Praha

• Tomáš Ficek, vedoucí sociální služby Domov Přístav, Praha 10

• Michaela Žáčková, ředitelka Sociálních služeb Prahy 9

• Kateřina Kapičková, ředitelka Sociálních služeb města Mimoň

• Martina Pojarová, ředitelka Pečovatelského centra Prahy 7

• Zuzana Winkler Vostrovská, ředitelka Centra sociálních pomoci a služeb Hradec Králové

Nedostatečné mzdy i nefunkční nástroje: „Největší problém je poskládat plat tak, aby tady lidi vůbec pracovali.“

„Platové tabulky už jsou dávno za zenitem.“

„Nemyslím si, že můžeme být objektivní a spravedliví, jak to zákoník práce předpokládá.“

Každý z těchto výroků ukazuje na hlubší problém. Panovala shoda, že platové tabulky neodpovídají potřebám lidí ve vedení sociálních služeb pro seniory, protože není možné na jejich základě postavit spravedlivé ohodnocení práce zaměstnancům.

V některých případech tabulkové platy dokonce nezaručují ani minimální mzdu:

„Stalo se mi několikrát, že jsem dávala inzerát na kuchařku na úřad práce a volali mi, že nedosahuje minimální zaručené mzdy. Já to vím, ale nemůžu tomu člověku dát víc.“

Výrazným problémem nízkých mezd je nedostatečná konkurenceschopnost. Ředitelky a ředitelé mají zkušenosti s tím, že některé zájemce o práci nakonec při pohovorech nezaujmou, protože nejsou schopni nabídnout dostatečnou mzdu. Zájemce o práci pak v daném místě získávají jiní zaměstnavatelé. Vnitřní dluh na finančním ohodnocení je hluboký a dlouhodobý. Jakkoli je psychosociální a další podpora zaměstnanců i vedení zásadní, bez důstojné finanční odměny se problém s nedostatkem lidí v oboru nevyřeší.

Osobní ohodnocení jako záplata: „Když chci kuchaře, musím mu dát dvanáct tisíc korun navíc hned, jinak nenastoupí.“

Lidé ve vedení sociálních služeb pro seniory upozorňují, že osobní ohodnocení přestává být nástrojem odměny za dobře odvedenou práci – spíše kompenzuje systémové nedostatky. A protože lidé ve vedení služeb pro seniory chtějí standard péče o svoje klienty udržet, připadají si mnohdy přímo nuceni, aby s osobním ohodnocením pracovali i za cenu pokřivení jeho původního účelu. Situace je v některých případech vede k podobnému nakládání i s odměnami.

„Když chci přijmout kuchaře, hned při nástupu mu musím dát osobní ohodnocení dvanáct tisíc korun, jinak nenastoupí.“

„Dávám uklízečkám, pradlenám, recepčním a kuchařkám v podstatě nejvyšší odměny.“

„Strašně mě mrzí, že jsme více méně tlačení pracovat s osobním ohodnocením, protože já ho vnímám jako něco, co si člověk musí zasloužit.“

To vše přináší další výzvy, například při zavádění transparentnějšího hospodaření:

„Stojíme před velkým problémem, kdy budeme muset dobře zdůvodnit, proč je osobní ohodnocení takové, jaké je.“

Jiskříme probíhá ve spolupráci se společností HARTMANN – RICO, která naše aktivity podporuje nejen finančně, ale také s námi rozvíjí možnosti vzdělávání budoucích profesionálních i neformálních pečujících a spolupracuje s námi i v oblasti osvěty
a advokační práce. Děkujeme!

Problém odměňování za zásluhy: „Nedává smysl odměňovat podle toho, jak dlouho lidé pracují, ale jak dobře tu práci vykonávají.“

Ředitelky a ředitelé zároveň zmiňují omezené možnosti motivovat kvalitní zaměstnance, protože systém preferuje zásluhovost podle odpracovaných roků před kvalitou odvedené práce:

„Pečovatelka, která má praxi pět let a je výborná, má nižší plat než pečovatelka, která je v praxi třicet let a může být už třeba vyhořelá.“

Diskutujícím také v systému chybí možnost promyšleně pracovat s pohyblivou složkou mzdy:

„Nenašla jsem způsob, jak dát do platového výměru prémiovou složku. Když bude zaměstnanec plnit práci v dostatečné kvalitě, má nárok na celých 30 %. Když plnit nebude, bude to třeba jen 15 %.“

Ředitelky a ředitelé o svých platech: „Není důstojné, abychom se jako ředitelky a ředitelé dožadovali většího platu než má personál, který zaměstnáváme.“

Vedou tým a odpovídají mnohdy i za stovky lidí – zaměstnanců i klientů. Přesto mnozí z nich jen s obtížemi mluví o své vlastní mzdě a o tom, že ji vnímají jako nedostatečnou.

„Mám skoro problém říct, že bych chtěla 85 tisíc korun. To by mi přišlo jako důstojné ohodnocení. Už jen to tu říct je pro mě těžké.“

„Myslím si, že je potřeba, aby zřizovatelé mysleli i na nás.“

Začněme u zřizovatele: „To on nastavuje laťku.“

Zřizovatel potřebuje službu a potřebuje také, aby dobře fungovala a byla občanům dostupná. Ředitelky a ředitelé proto zmiňovali odpovědnost, kterou by zřizovatelé měli nést.

„Měli bychom zdůraznit roli zřizovatele. Přemýšlet o tom, co já můžu chtít po svém zřizovateli, který po mně chce nějaký typ služeb a nějakou kvalitu.“

„To zřizovatel nastavuje laťku. Něco chce, má nějakou představu a nese politickou odpovědnost.“

„Když jsem dodavatelem služby, mému odběrateli má záležet na tom, abych službu dodal podle jeho zadání.“

Jenže tlak, odpovědnost a povinnosti mnohdy podle diskutujících zůstávají na jedné straně – právě na vedení služby. Lidé ve vedení služby pro seniory řídí, zajišťují péči o zaměstnance, vyjednávají s rodinami a zajišťují každodenní provoz. Proč to dělají i v nevhodných podmínkách? Lze říci, že je to to kvůli jejich vlastní zodpovědnosti a závazku, které nesou. A dělají tak maximum pro to, aby systém udrželi v chodu.

„Je mojí odpovědností zajistit provoz a to, aby domov fungoval.“

„Začínám pochybovat, jestli neudržujeme ten nezdravý mechanizmus v chodu. Jak daleko jsem ochoten jít, abych zachoval dostupnost služeb, navzdory tomu, že už považuji podmínky výkonu své práce za nedůstojné?“

Za dlouhodobou podporu děkujeme Nadačnímu fondu ČRo a jeho projektu Ježíškova vnoučata. Podporují nás od roku 2022. Díky tomu se můžeme s naší organizací MILA každý rok dotknout života až 400 profesionálních pečujících. Ze získaných postřehů a zkušeností přímo v zařízeních pak vytváříme systémová doporučení. I na nich teď pracujeme v rámci kulatých stolů jejichž výsledky představíme na naší listopadové konferenci. 

Odpovědnost rodin i obcí: „Rodiny si pro peníze ještě přijdou, místo toho, aby doplácely.“

Co se peněz týče, i rodiny by podle části lidí ve vedení služeb pro seniory měly hrát důležitou roli. Jenže mnoho z nich finanční zátěž spojenou s péčí o člena rodiny nést nechce, nebo to dokonce odmítá.

„Nepracujeme s tím, že rodina se finančně podílí málo nebo vůbec. Je ke zvážení, jestli by nebylo řešení uzákonit, že rodina má povinnost se podílet na placení služby.“

Vedle rodin ředitelé a ředitelky zmínili také obce, ve kterých mají klienti pečovatelských služeb trvalé bydliště.

„Vadí mi, že obce, jejichž občané jsou obyvateli našeho domova a nepřihlásí si trvalý pobyt k nám, nemají povinnost přispívat na svoje občany, o které se staráme.“

„Když obci požádáme o dotaci nebo dar na jejího občana, jsme rádi, když dostaneme 5000 korun na rok. Není cesta, jak je donutit.“

Bez systému, který by počítal se zapojením všech zúčastněných stran nese tíhu poskytovatel, tedy konkrétní služba péče pro seniory.

Vzdělávání vedení služeb na okraji zájmu. „Pokud bych se nevzdělávala, nikomu to nevadí.“

Zkušenosti ředitelek a ředitelů ukazují, že vzdělávání na jejich pozici není považováno za samozřejmost. Přitom už předešlé kulaté stoly potvrdily, že právě vzdělávání a možnost osobního růstu je jednou z klíčových forem podpory lidí v oboru.

„Vzdělávání pro ředitele není povinnost, takže pokud bych se já nevzdělávala, nikomu to nevadí.“

Co víc, někteří ředitelé a ředitelky si vlastní potřebu růstu musí sami obhajovat před svým zřizovatelem.

„Žádala jsem zřizovatele o to, zda můžu absolvovat kurz, který stál 30 000 korun a na který jsem si sehnala peníze. Dostala jsem otázku, jestli tím nebude trpět domov, když budu vycestovávat za vzděláváním.“

„Může se stát, že mi přijde kontrola a bude mi říkat, vy jste si tady zaplatil vzdělávání manažera sociálních služeb a stálo to tolik a tolik. Buď si to obhájím, nebo tady máte klíče a najděte si někoho, kdo to bude dělat.“

V takovém nastavení se snadno ztrácí motivace. Místo jednoduché cesty k odbornému rozvoji se z ředitelek a ředitelů stávají obhájci vlastního profesního růstu. Bylo by řešením ukotvit vzdělávání ve službách péče o seniory, nejen pro vedení těchto služeb, systémově?

„Kdyby to legislativně bylo uchopeno i pro nás ředitele, abychom se nemuseli obhajovat, že i my se chceme vzdělávat, tak by to pro nás bylo jednodušší.“

„Kdyby se i systémově vědělo, že část peněz je na vzdělávání – ať je to supervize, psychosociální podpora a další – myslím, že by to bylo fajn.“

„(…) třeba určité procento z rozpočtu, o kterém bych věděla, že je nepodkročitelné minimum na vzdělávání a související aktivity. To by se mi líbilo.“

Sbíráme návrhy řešení. Co bude dál?

Také na příštím setkání s ředitelkami a řediteli služeb péče pro seniory, kterým patří vřelé díky za jejich laskavou ochotu sdílet a diskutovat, budeme rozebírat konkrétní systémová řešení, která pomohou zvýšit kvalitu podpory lidí v oboru péče o seniory. Budeme hledat i řešení bariér, které lepšímu vývoji brání. Průběžně pracujeme na sestavení konkrétních bodů, které následně zveřejníme, předáme je veřejným činitelům a budeme pracovat na jejich prosazení.

I z dalších diskuzí vám přineseme podrobnou zprávu. Buďte u toho s námi, přihlaste si náš newsletter.

Podruhé jsme se online spojili s ředitelkami, řediteli a vedoucími služeb péče pro seniory, tentokrát abychom mluvili o podpoře jejich vlastního personálu. Co dělají lidé ve vedení pro to, aby byli jejich zaměstnanci spokojení a neodcházeli ke konkurenci nebo do jiných oborů? Jaké formy podpory úspěšně využívají a v čem se osvědčily? Jaké v zařízeních chybí a proč?

U kulatého stolu diskutovali:

• Kateřina Millichová, ředitelka Domova pro seniory Sloupnice
• Magdaléna Zemková, ředitelka Sociálních služeb Česká Třebová
• Ludmila Lorencová, ředitelka Domova důchodců Dvůr Králové nad Labem
• Matěj Lejsal, ředitel Domova Sue Ryder, Praha
• Tomáš Ficek, vedoucí sociální služby Domov Přístav, Praha 10
• Kateřina Kapičková, ředitelka Sociálních služeb města Mimoň
• Helena Nováková, ředitelka Domova seniorů Vysočany
• Martina Pojarová, ředitelka Pečovatelského centra Prahy 7
• Martina Rafačová, vedoucí pečovatelské služby Diakonie ČCE Praha
• Zuzana Winkler Vostrovská, ředitelka Centra sociálních pomoci a služeb Hradec Králové
• Libuše Horčicová, vedoucí zařízení Domova U trati, Litoměřice
• Pavlína Pešková, ředitelka pobytových služeb Bystré a Polička, Svazek obcí AZASS

Pozornost vedení a dobrá firemní kultura je skvělou prevencí

Podpora zaměstnanců podle diskutujících začíná u přímého kontaktu s vedením. Lidé z vedení, kteří dají svým týmům pozornost, vytvářejí prostředí otevřené komunikace a důvěry. Akce, jako třeba společná káva nebo pravidelné schůzky a snídaně přispívají ke zlepšení atmosféry a posilují mezilidské vztahy.

„Zavedla jsem tzv. kávu s ředitelkou, kolegové za mnou můžou přijít a domluvit si schůzku. Když je komunikace otevřená, lidé se nebojí k vedení přijít.“

„Ráno si dělám takové kolečko po našich dvou patrech. A odpoledne, to je čas na smalltalky, jak se komu daří, že jsem četl něco v té a té knize a podobně.“

Dalším klíčovým prvkem je pro ředitelky a ředitele budování důvěry, kdy se zaměstnanci cítí, že mohou k vedení přijít s jakýmkoliv dotazem nebo problémem a že vedení jejich problémy zajímají. V ideálním případě se také alespoň zamýšlí nad tím, jak jim vyjít vstříc.

„Mám čtyři služby a z toho dvě sídlí v jiném objektu, než ve kterém mám kancelář. Jednou měsíčně si dělám intervizní dny. To znamená, že vezmu počítač, přesunu se a celý den jsem tam pro ně.“

„Když se dělají dotazníky spokojenosti zaměstnanců, je dobré výstupy reflektovat a když to jde, vyhovět aspoň některým požadavkům. Pokud to nejde, minimálně zdůvodnit, proč. Nenechat to být.“

Zaměřit se na střední management znamená pečovat o všechny zaměstnance

Některé ředitelky a ředitelé v rámci podpory zaměstnanců zmiňovaly především nutnost cílené podpory středního managementu, který má přímý vliv na pracovní prostředí a motivaci zaměstnanců. Snahy věnovat svou plnou pozornost a čas všem zaměstnancům vnímaly jako méně funkční.

„Podporuji střední management tak, aby podporu dokázal přenášet na své zaměstnance. Myslím, že lidé potřebují podporu dostávat od přímých nadřízených.“

„Já se podepisuji pod podporu středního managementu. Myslím, že to je alfa-omega. Když to bude dobře fungovat s nimi, budou to přenášet dál.“

Stejně jako v případě podpory pro ředitele samotné se ukázalo jako přínosné umožnit i střednímu managementu, setkávat se nebo jinak síťovat i mimo své pracoviště s kolegy na stejných pracovních pozicích.

„Podporuju střední management, aby se mohl propojit s kolegy na stejných pozicích, konzultovat s nimi. Je dobré, když mají někoho zvenčí, o koho se mohou opřít.“

„Povzbuzujeme ty, kteří o to mají zájem, aby svoji zkušenost měli možnost aktivně sdílet jinde s dalšími lidmi, třeba na odborných konferencích.“

„Na některé činnosti nejsem odborník, ale vím, že moje kolegyně ano. A když si neví rady, zavolá jinému odborníkovi, poradí se a mně dá výstup. Takhle jsem spokojená.“

Jiskříme probíhá ve spolupráci se společností HARTMANN – RICO, která naše aktivity podporuje nejen finančně, ale také s námi rozvíjí možnosti vzdělávání budoucích profesionálních i neformálních pečujících a spolupracuje s námi i v oblasti osvěty
a advokační práce. Děkujeme!

Supervize má smysl, pokud si drží kvalitu a lidé se při ní cítí v bezpečí

Kvalitně zorganizovaná ať už týmová nebo individuální supervize podle diskutujících přináší zaměstnancům možnost reflektovat své zkušenosti a řešit vzniklé problémy. Nejednou jsme však v tomto ohledu narazili na nejednotnost. Někteří si supervize chválili, jiní zase sdíleli špatnou zkušenost nebo nedostatečný zájem týmu.

„Supervize mají smysl když jsou udělané dobře. Ne vždy je to prostor, který je bezpečný. Hodně se snažím zamýšlet nad tím, v jakých formátech je supervizní prostor bezpečný.“

„Nám se osvědčily skupinové supervize, ať už supervize pro management nebo pro přímou péči. Ty úseky si potřebují mnoho vysvětlovat a nastavovat dobré vztahy.“

„Individuální supervize se osvědčily, díky jedné z nich došlo ke stažení výpovědi ze strany zaměstnance. Zaměstnanec si své problémy ošetřil a zůstal.“

„Neumíme uchopit supervize. Zřejmě se stále potýkáme s důsledky špatných zkušeností z minulosti. Snažíme se to prolomit, ale je to běh na dlouhou trať.“

„Nemáme dobře nastavené supervize, není o ně zájem, nemají efekt.“

Psychologická nebo duchovní podpora zatím není pro všechny

Další důležitou oblastí je podle lidí ve vedení služeb pro seniory i psychologická a duchovní podpora jejich kolegů. Přítomnost profesionálů přímo v týmu se ukázala být jako klíčová pro řešení krizových situací i každodenních stresů.

„Máme v zařízení podporu psycholožky. Dříve sloužila jen klientům, zejména v paliativní péči,ale teď se stále více nabízí i týmu. A máme kaplanku, která také začíná být více využívána zaměstnanci, což je skvělé.“

„Co vnímám jako podstatné, to je přítomnost kaplana a psychologa. Máme to štěstí, že jsou v týmu. Skutečně jsou fyzicky přítomni – na obědě, na poradách… Není to někdo, kdo přijde, odslouží a odejde.“

Finanční omezení však možnosti této podpory mnohdy limitují, a proto někteří hledají její alternativní formy.

„Bohužel limitují nás finanční možnosti a hledáme způsoby jak psychologickou podporu zajistit a zaplatit. Zatím ji nahrazujeme individuálními supervizemi a možností využít podpory interního mentora komunikace, případně individuální podpory ze strany nadřízeného.“

„Když pečovatelka přijde k zemřelému člověku, snažíme se jí dát co největší podporu. Když se nemůžeme vidět hned, zavolám jí, zeptám se jak se cítí a jak ji můžeme podpořit.“

Mentoring a koučink je pro některé jen přáním

Podpora vedení prostřednictvím mentoringu je pro diskutující dalším pilířem rozvoje zaměstnanců a to zejména na úrovni středního managementu. Osobní rozvojové rozhovory pomáhají identifikovat potřeby a cíle kolegů na vedoucích pozicích.

„Mentoring a koučink se primárně týká vedoucích, to znamená managementu a středního managementu. Na základě osobních rozvojových rozhovorů je dostupný v zásadě tomu, kdo je potřebuje.“

Překážkou pro širší zavedení této formy podpory však bývá nedostatek peněz, které by bylo možné právě mentoringu a koučinku vyčlenit.

„Ráda bych střednímu managementu nabídla mentoring a koučink, ale v tuto chvíli nemáme dostatečné finanční prostředky.“

„Líbí se mi možnost koučinku pro střední management, ale i tady narážím na nedostatek zdrojů.“

Za dlouhodobou podporu děkujeme Nadačnímu fondu ČRo a jeho projektu Ježíškova vnoučata. Podporují nás od roku 2022. Díky tomu se můžeme s naší organizací MILA každý rok dotknout života až 400 profesionálních pečujících. Ze získaných postřehů a zkušeností přímo v zařízeních pak vytváříme systémová doporučení. I na nich teď pracujeme v rámci kulatých stolů jejichž výsledky představíme na naší listopadové konferenci. 

Vyhrává vzdělávání podle individuálních přání a potřeb

Také vzdělávání je podle ředitelek a ředitelů důležitou formou podpory, která zaměstnance motivuje. Možnost volby školení podle individuálních potřeb nebo přání a sdílení mezi kolegy podle nich přispívá k větší odbornosti a profesní spokojenosti.

„Kolegové si můžou vybrat, v čem se chtějí vzdělávat, a to hojně využívají.“

„S personalistkou vybíráme školení na klíč, už to nefunguje hromadně.“

„Vidím na lidech v týmu, jak je to posouvá dál. Někdo se vzdělává v oblasti demence, jiný v paliativě. Není to nic hromadného, je to hodně individuální.“

Někteří diskutující se ke vzdělávání staví inovativním způsobem a neustále se snaží hledat řešení, které padne právě jejich zařízení. Zaměstnanci se např. sami stávají školiteli nebo se učí sebepéči a tomu, jak předcházet vyhoření.

„Ukazuje se, že strukturované podoby vzdělávání nejsou ten nejhospodárnější a nejúčinnější způsob. Aktuálně připravujeme interní formát menších tematických bloků, které budeme zkoušet akreditovat, a sérii menších seminářů.“

„Lidi, kteří o to mají zájem, povzbuzujeme, aby byli aktivními účastníky vzdělávacích akcí nebo přišli s tématem kurzu, kterým by rádi provázeli.“

Na neformálních akcích lidé utuží vztahy a vytvoří si společné vzpomínky

Neformální setkávání jsou podle účastníků kulatého stolu výbornou příležitostí k péči o vzájemné vztahy, na kterých spolupráce ve službách péče pro seniory stojí. Diskutující vnímali jako velmi přínosné udělat si prostor pro sdílení i mimo práci.

„Osvědčil se nám večírek, kde se zaměstnanci můžete být jinak. Děláme i společenské akce s klienty, různé výlety nebo den pro rodiny. Zaměstnanci kvitují, že se lépe poznáme.“

„Na nástěnce v jídelně máme pozvánky na kulturní akce. Mám radost, že není potřeba zaměstnance desetkrát zvát. Proběhlo moštování nebo vernisáž a zaměstnanci v rámci osobního volna přišli.“

Kromě akcí se diskutujícím osvědčil i teambuliding formou výjezdů. Tato forma podpory je finančně náročná, ale přináší podporu a posiluje vztahy v managementu. Jako v předešlých případech jsou i tady lidé ve vedení limitováni nedostatečným rozpočtem.

„Ráda bych naplánovala společný výjezd, ovšem chybí na to peníze.“

„Chtěla bych teambuliding formou výjezdní akce na 3 až 4 dny pro vyšší a střední management. Jednou jsme to zkusili v rámci projektu a bylo to skvělé a podporující. Jenže je to finančně náročné.“

Peníze jsou nutný základ, motivaci ale hledejme jinde

Finanční ohodnocení je klíčové. Řada diskutujících ale zdůraznila, že pozornost a osobní přístup hrají ohledně motivace zaměstnanců ještě důležitější roli. Kromě pravidelné výplaty, kterou zaměstnanci právem vnímají jako samozřejmost, ředitelky a ředitelé dbají na spravedlivé rozdělování bonusů.

„Pokud jsou lidé špatně zaplacení, nemohou být spokojení. Dlouhodobě se proto snažíme dávat odměny každý měsíc.“

„Peníze jsou důležité, ale není to jediné, co u nás zaměstnance drží.“

„Odměny míváme často, minimálně jednou za kvartál v opravdu pěkné výši. Snažím se to spravedlivě rozdělovat s vedoucími úseku. I tohle je motivace.“

„Odměny máme dvakrát ročně. Ale souhlasím s tím, že je to tak automatická věc, takže není úplně motivační.“

Benefitem je i flexibilní přístup

Kromě finančních odměn lidé ve vedení služeb pro seniory pracují s dalšími benefity, které ke spokojenosti zaměstnanců přispívají. Mezi ně patří třeba příspěvek na stravování, sick days nebo slevy, ale také flexibilnější přístup.

„Zavedla jsem sick days. Tento benefit jsem dlouho zvažovala, hledala jsem kompromis mezi osmičkářemi a směnaři. Nakonec mají možnost čerpat ročně 3 a 2 dny.“

„Máme 3 dny indispozičního volna, kdy lidé mohou být doma, pokud jim není dobře a mají to hrazené 70 % mzdy. Vychází to z kolektivní smlouvy. Stejně jako příspěvek na rekreaci a příspěvek na letní tábory pro děti.“

„Jsem hodně benevolentní v tom, aby si kolegyně mohly vyřídit svoje věci nebo si uzpůsobit pracovní dobu.“

„Nabízíme zkrácené úvazky i pro přímou péči. Chodí na 12hodinové směny, ale mají jich méně za měsíc.“

„Máme Multisport karty a přes naše PR oddělení dostáváme i slevy do divadel, což lidé hodně kvitují.“

A peníze hrají důležitou roli i v této oblasti. Diskutující zmiňovali, že by svým lidem rádi nabídli např. péči o fyzické zdraví kolegů nebo výše zmíněný koučink a mentoring, ale finančně je pro ně taková podpora nedostupná.

„Ráda bych měla v zařízení možnost fyzioterapií a masáží pro zaměstnance, ale nejsou na to peníze. Pokusím se sehnat přes sponzora. Budu řešit i ten koučink, je to výborná podpora.“

„Nepovedlo se nám nastavit dobrý systém péče o fyzické zdraví zaměstnanců. Nenašli jsme zatím partnera, který by nám s tím pomohl.“

„Ráda bych využívala týden dovolené navíc a také mentoring. Pro zaměstnance bych chtěla zařídit fyzioterapie a masáže. Nevyužíváme to z finančních důvodů.“

Podporu zaměstnanců má na bedrech často samotné vedení

Zatímco ve firmách je běžné, že o spokojenost zaměstnanců se stará celé HR oddělení, v případě zařízení péče o seniory není výjimkou, že zodpovědnost v této oblasti nese ředitelka či ředitel. V lepším případě spolupracují se středním managementem nebo specialistou lidských zdrojů.

„O veškeré benefity a ‚blaho personálu‘ se starám já sama. Musím ale přiznat, že mne to těší a dělám to ráda.“

„My HR nemáme, jen personalistku, ale ta dělá jen smlouvy.“

„Máme pracovníka pro strategický rozvoj a hodně se zajímám a řeším já.“

„Podporu zaměstnanců v oblasti komunikace, psychosociální podpory, vzdělávání atd. nastavuji já, v oblasti financí a benefitů ve spolupráci se statutárním orgánem.“

Jaké kroky vedou k dostatečné podpoře lidí v oboru péče o seniory?

Během prvního a druhého kulatého stolu jsme probrali dostupné a využívané formy podpory zaměstnanců i vedení služeb péče o seniory s cílem doporučit systémové změny tak, aby byla podpora profesionálek a profesionálů v oboru péče o seniory dostatečná a motivující.

Během příštích diskuzí už budeme společně rozebírat konkrétní systémová řešení, díky kterým bude možné zvýšit kvalitu podpory lidí v oboru péče o seniory. Tato řešení, která vzniknou ve spolupráci s ředitelkami a řediteli zařízení pro seniory následně předáme veřejným činitelům a budeme pracovat na jejich prosazení.

I z dalších diskuzí vám přineseme podrobnou zprávu. Buďte u toho s námi, přihlaste si náš newsletter.

Na začátku února jsme uspořádali první z šesti kulatých stolů na téma systematické podpory profesionálů ve službách pro seniory. S ředitelkami, řediteli a vedoucími služeb jsme mluvili o jejich vlastní podpoře. Co jim chybí? Co potřebují, aby svou profesi zvládli vykonávat co nejlépe a udržitelně? Protože pracují ve službách pro seniory po celé České republice, sešli jsme se online a ověřili si tak, že setkání v tomto formátu mohou být stejně obohacující jako ta osobní. Co jsme zjistili?

U kulatého stolu diskutovali:

• Alena Fiedlerová, ředitelka Centra sociální pomoci města Litomyšl
• Kateřina Millichová, ředitelka Domova pro seniory Sloupnice
• Magdaléna Zemková, ředitelka Sociálních služeb Česká Třebová
• Jan Gabriel, ředitel Domova seniorů Liberec – Františkov
• Miroslava Kabelová, ředitelka Domova seniorů Drachtinka, Hlinsko
• Tomáš Pěnička, ředitel Domova seniorů U Přehrady, Jablonec nad Nisou
• Ludmila Lorencová, ředitelka Domova důchodců Dvůr Králové nad Labem
• Matěj Lejsal, ředitel Domova Sue Ryder, Praha
• Tomáš Ficek, vedoucí sociální služby Domov Přístav, Praha 10
• Michaela Žáčková, ředitelka Sociálních služeb Prahy 9
• Kateřina Kapičková, ředitelka Sociálních služeb města Mimoň
• Helena Nováková, ředitelka Domova seniorů Vysočany
• Martina Pojarová, ředitelka Pečovatelského centra Prahy 7
• Martina Rafačová, vedoucí pečovatelské služby Diakonie ČCE Praha
• Zuzana Winkler Vostrovská, ředitelka Centra sociálních pomoci a služeb Hradec Králové

Zřizovatel hraje klíčovou roli, ředitelé by si od něj přáli podporu, pochopení a důvěru

Ať je zřizovatelem služeb péče o seniory kraj či město, nebo se jedná o neziskové organizace či soukromé subjekty, důvěru a podporu zřizovatele si přála většina diskutujících. Jen někteří ji ale skutečně mají.

„Podporu cítím od kraje, kde skvěle spolupracujeme s radním pro sociální záležitosti. Funguje to i z hlediska strategie a koncepce.“

Kdo má na straně zřizovatele odborníka, vyhrává

Lidem, kteří vedou zařízení, pomáhá, když je na straně zřizovatele člověk z oboru, který sociálním službám rozumí.

„Jsme městské zařízení a máme ohromnou podporu. Lidé, se kterými spolupracuji, vědí, o čem ta práce je, mnohdy ji sami vykonávali. Chápou naše problémy.“

Politika může věci komplikovat

Někteří diskutující se shodli, že podporu a důvěru směrem od zřizovatele může negativně zasáhnout politika a nepředvídatelnost s ní spojená:

„Politické prostředí je pro příspěvkové organizace města tvrdý oříšek. Vzhledem k politice nevím, co přijde.“

„Můj přímý nadřízený je odborník, moc si ho vážím a vždy za mnou stál. Ale když do hry vstoupí politici, kteří se po volbách vymění, nastávají situace, že nevím, co bude následovat.“

Kontrola nerovná se podpora

Někteří účastníci upozorňovali na kontrolní funkci zřizovatele, která podle nich může důvěru narušovat:

„Kontrolní funkce zřizovatele je natolik důležitá, že důvěra nemůže být stejná, jako když mluvíte s kolegou, který s vámi nahlas přemýšlí. To, co vypadá jako podpora, často bývá kontrola.“

Proaktivní přístup snižuje frustraci

Jiní se rozhodli, že si podporu vybudují sami. Vyplatilo se jim říct si o pozornost, pravidelná setkávání i rozhovory. A to i přesto, že mohou být nepříjemné:

„My jsme si svůj díl podpory museli vytvořit a důvěru vybojovat. Chtěli jsme pravidelná setkání s radou. Jednou za dva měsíce teď chodíme na hodinové setkání. To je velmi velmi funkční nástroj a i když to není vždy podpůrné, minimálně můžete říct, že jste informace sdělili.“

Ověřili jsme si tak, že zřizovatel hraje významnou roli v oblastech dostupné i chybějící podpory a přístup jednotlivých zřizovatelů se liší. Zdá se, že pomáhá proaktivní komunikace ze strany vedení služeb.

Sdílení s ostatními řediteli vede. Nikdo vás nepochopí tak dobře jako ten, kdo kráčí ve vašich botách

Až nás překvapilo, jak důležitou roli hraje v oblasti podpory svépomoc ředitelek a ředitelů v podobě vzájemného neformálního sdílení s ostatními lidmi na stejných pozicích. Jak trefně shrnula jedna z diskutujících, je to podpora „zadarmo nebo za kávu“ a přitom toho dokáže tak moc. Shodovali se na tom všichni diskutující.

„Mám kolem sebe ředitele, kterým můžu zavolat, pravidelně se setkáváme. Nezištně poradí, řeknou, jak by problém řešili, za to jsem moc ráda.“

„Můžete si promluvit o problémech jako je propouštění zaměstnanců, svrab, covid, černý kašel a další věci, které nás potkávají. Člověk věci vyslovuje nahlas a mnohdy tak formuluje řešení i jen díky tomu, že je má komu sdělit.“

„Máme ředitelské procházky s dalšími dvěma ředitelkami. Jednou za 2 měsíce si dovolíme půlden a to je neskutečně nabíjející. Probereme témata do hloubky, máme čas volně asociovat a nedělat rozhodnutí.“

„Sdílení v menších skupinkách je jedna z nejdůležitějších podpor, kterou si můžeme dát. Podporuju v tom i vedoucí.“

„Mluvit s ostatními řediteli pomáhá, vidím že někdo řeší stejné problémy, co druhý už třikrát řešil.“

„Vytvořili jsme si skupinu ředitelek a scházíme se zhruba jednou za měsíc. Pomáhá nám bezpečné prostředí, které jsme si vytvořily, máme i skupinu na WhatsApp.“

Jiskříme probíhá ve spolupráci se společností HARTMANN – RICO, která naše aktivity podporuje nejen finančně, ale také s námi rozvíjí možnosti vzdělávání budoucích profesionálních i neformálních pečujících a spolupracuje s námi i v oblasti osvěty
a advokační práce. Děkujeme!

Externí mentoring a vzdělávání může lidi ve vedení nakopnout a dodat jim naději, nadhled i novou energii

Školení, kurzy nebo mentorování a koučink zmiňovali jako podpůrné v nějaké podobě všichni účastníci. Slyšeli jsme konkrétní doporučení nejen na služby MILY (moc děkujeme za důvěru!), ale také Nadačního fondu Abakus, Cesty domů, Růžové mašinky a dalších. Protože rozsah a podoba využívání externí podpory je velmi různorodá, budeme na dalších setkáních zjišťovat, co dalšího by v tomto ohledu jednotlivá zařízení uvítala.

„Externí podpora, mentoring, metodika, to je pro mě velmi důležité. Nepotřebuju vědět všechno a dělat to nejlíp ale najít si lidi, kteří to umí.“

„Mám externí podporu pro svoje vedoucí. Scházíme se v pravidelných intervalech každý měsíc a takzvaně společně čistíme trubky a komunikační kanály.“

„Skvěle mi fungovala supervize ředitelů, kterou jedna organizace poskytuje. To je bezvadný formát a velmi podpůrný. Hodně málo se pracuje s mentoringem, tím bych dnes začala.“

Podpora v rámci týmu je o naslouchání, spolupráci i respektu a partnerství

Díky svému týmu se lidé ve vedení služeb pro seniory necítí na svojí pozici osamělí a mají možnost spolupracovat a řídit službu na operativní i strategické úrovni. Společně prochází úspěchy i náročnějšími momenty, které lidé zvenčí tak dobře nepochopí. A to je, podle jejich vlastních slov, pro ředitelky a ředitele nenahraditelná podpora v jejich profesi. Podle ředitelek a ředitelů je v týmu zcela zásadní důvěra a otevřenost, bez nich spolupráce nefunguje dobře. V některých případech se tým musel i obměnit, aby lidé ve vedení služby táhli za jeden provaz a vzájemně si rozuměli.

„Podtrhnu symbiózu s týmem. Ten úzký, spolupracující tým, kterého jsem součástí, je významným zdrojem vzájemné podpory. Pokud se věci, hlavně ty méně populární, dějí v konsenzu, je to obrovský komfort.“

„Důležité je pro mě naslouchání, vnímání člověka nejen jako zaměstnance. Pomáhá mi uvědomit si, že já i kolega děláme vždy to nejlepší, co můžeme. Vnímám jako důležité umět reagovat na to, že nejsem v kondici, že se děje ve službě hodně věcí. Souvisí s tím důstojné jednání s kolegy na pracovišti.“

„Pro mě je nejdůležitější, že můžu s lidmi v týmu otevřeně komunikovat, nemusím si na nic hrát. Někdy je ale těžké lidi přesvědčit, že můžeme mít dobré vztahy, že tam může být partnerská spolupráce.“

„Zaměstnanci jsou extrémně důležití, ale někdy, i když děláte, co můžete, se to rozsype. Je to výzva.“

Nenaplněná očekávání, frustrace, přijetí, sebepéče. Bude klíčem k dobré péči systematická psychologická podpora?

Mnohokrát jsme v diskuzi zaznamenali deziluzi, nenaplněná očekávání a také přijetí těchto pocitů, práci na nich. Řada našich hostů dala najevo, jak moc je vlastní očekávání v práci vyčerpala a kolik energie stojí vlastní smíření se stávajícím stavem. Mnoho z nich na sobě totiž cíleně pracuje. Je patrné, že svépomocné formy podpory ředitelé volí a tolik vyzdvihují mnohdy právě proto, že se zklamali v dostávání systematické podpory a poskytnutí prostoru pro rozvoj své práce zvenku.

„Nevyplatí se očekávat. Prostě jsem si našla cesty, jak se sama podpořím a dělám věci, které mi dělají radost.“

„Vstupovala jsem do svojí pozice s představami, které se zpětně zdají být velmi naivní. A jsem teď na vážkách zda mi to za to úsilí stojí. Snažím se, hledám různé možnosti podpory.“

„Očekávání už nemám. Chci se připravit na odchod do starobního důchodu tak, abych neodcházela zklamaná, vyhořelá.“

„Procházím složitým obdobím ve své pozici, za ty roky přicházím na to že se musím podpořit sama, je potřeba si najít vlastní cestu.“

„Léta mi trvalo pochopit, že osobní podpora, podpora sebe sama je to, čemu bych se měla věnovat. Asi máme v pomáhajících profesích syndrom pomocníka, vždycky se nejdřív staráme o druhé a teprve pak o sebe.“

To je celý zástup vyjádření, která mají mnoho společného. Tito lidé procházejí silnou frustrací a vyčerpáním, je proto zjevné, že funkční systémová podpora lidí ve vedení služeb pro seniory je na místě.

Za dlouhodobou podporu děkujeme Nadačnímu fondu ČRo a jeho projektu Ježíškova vnoučata. Podporují nás od roku 2022. Díky tomu se můžeme s naší organizací MILA každý rok dotknout života až 400 profesionálních pečujících. Ze získaných postřehů a zkušeností přímo v zařízeních pak vytváříme systémová doporučení. I na nich teď pracujeme v rámci kulatých stolů jejichž výsledky představíme na naší listopadové konferenci. 

Odstup je úleva

Někteří diskutující se shodovali, že jim dělá dobře, když mohou na svou profesi nahlížet z jiných úhlů a nebo si od ní odpočinout v jiných rolích. To s sebou však nese nároky na čas i energii. Má každý ředitel a ředitelka, který by si to přál, podmínky pro podobné aktivity, nebo na tuto formu podpory nedosáhne, protože nemá dostatek vyhrazeného času?

„Absolvovala jsem psychoterapeutický výcvik, začala jsem dělat psychoterapie a přišla jsem na to, že práci ředitelky dělám, protože chci a protože mě to naplňuje. Kdykoli můžu být úplně někde jinde. To mě osvobodilo, pracuju s radostí.“

„Celou dobu se snažím dělat ještě něco jiného. Někde se cítím jako úplný nováček. To mi pomáhá, člověk ztratí svou omnipotentní část, kdy musí všechno rozhodnout, všichni k němu vzhlíží.“

„Vnímám jako obrovskou devizu, že mám příležitost učit na univerzitě. Můžu nahlížet svou běžnou práci s odstupem teoretických modelů a schémat. Je to úlevné.“

Osobní síť podpory, to je rodina a přátelé, ale také víra, zájmy a možnost těšit se

Podpora, kterou člověk svým osobním životem vytváří, je natolik důležitá, že do výčtu rozhodně patří. Systém jejímu rozvoji může pomoci.

„Vymezit si svůj čas, zavřít dveře, jít domů a věnovat se sám sobě, nebo tomu, co nás baví. Připadá mi, že to v sociálních službách pořád málo umíme.“

„Kdybych neměla podporu mojí rodiny, nebyla bych na tomto místě.“

„Pomáhá mi moje víra. Mám v ní velkou jistotu. Kdybych ji neměla, tak nejsem tam, kde jsem, a necítím se tak, jak se cítím.“

Smysl práce může fungovat jako stavební kámen podpory

Potřeba vědomí smyslu vlastní práce se v diskuzi také objevila. Pro některé diskutující je doslova nutností, bez které by ve výkonu své profese nemohli pokračovat.

„Pro mě je základní podpora smysl mojí práce. Fakt, že dělám něco, v co věřím, vidím ten smysl každý den. Kdybych tuto podporu neměla, tu práci bych vůbec nemohla dělat.“

Co dál?

Co je tedy nutné změnit? Jak konkrétně by si ředitelky, ředitelé a vedoucí ve službách péče o seniory představovali podporu na svých pozicích? I na to jsme se jich zeptali a budeme se ptát také na dalších kulatých stolech.

Příští online setkání se budeme věnovat podpoře řadových zaměstnanců ve službách pro seniory, kteří jsou v těm, kdo potřebují péči, nejblíž.

Diskutovat budeme třeba o tom, co se jim v péči o zaměstnance osvědčilo. Budeme mluvit nejen o konkrétních formách podpory ale také o tom nejdůležitějším, aby na ně mohla přijít řada, o čase i o penězích.

V roce 2022 jsme odstartovali otevřenými diskuzemi u kulatých stolů za účasti 80 lidí – z oboru služeb pro seniory, z neziskových organizací či veřejné správy i rodin, které péči potřebovaly. Intenzivní debaty nám pomohly identifikovat 6 potřebných kroků ke zlepšení podmínek pro výkon pečovatelské profese:

V Mile jsme rychle pochopili, že pokud chceme uspět, je potřeba neleknout se velkého spektra a náročnosti nutných změn. Rozhodli jsme se nejdříve věnovat krokům 1, 3 a 5. Co konkrétně se podařilo?

Bod č. 1

Zviditelnění a zvýšení prestiže pečovatelské profese

Bod č. 3

Společně s Asociací organizací v oblasti vězeňství jsme docílili toho, že v sociálních službách nově mohou pracovat i lidé se záznamem v trestním rejstříku

Tímto krokem pomáháme řešit nedostatek profesionálních pečovatelů v oboru. Ve zdravotnických zařízeních navíc taková praxe úspěšně fungovala již dlouho před touto změnou. Důležitým přínosem je i to, že změna přispěje k inkluzi a sociální integraci lidí s takto komplikovanou minulostí. Více píšeme v tomto článku.

Bod č. 5

Nabízíme profesionálům z oboru péče akreditované vzdělávání, do kterého vkládáme všechny naše zkušenosti a předáváme dál jistotu, že pečovatelská profese je práce, na kterou mohou být hrdí

Získali jsme akreditace na kurzy pro celoživotní vzdělávání a školíme přímo ve službách pro seniory. Vytváříme také tématické webináře. V rámci odborné debaty se také podařilo prosadit zvýšení hodinového rozsahu vzdělávání na 48 hodin během 2 kalendářních let pro sociální pracovníky. V budoucnu bychom rádi, aby tento limit platil i pro pracovníky v sociálních službách. 

Co bude dál?

Už v únoru se Jiskříme zase o něco víc rozhoří. S ředitelkami a řediteli služeb pro seniory se zaměříme na lepší péči o zaměstnance i vedení. Budeme do hloubky mluvit o tom, jak zmírnit výraznou fluktuaci zaměstnanců v oboru péče o seniory, jak předcházet jejich vyhoření. Budeme hledat způsoby, jak profesionály v oboru péče podpořit a opečovávat je, aby z práce neodcházeli. Jak zlepšit podmínky tak, aby v práci zůstávali spokojení a zdraví po fyzické i psychické stránce. Máme totiž za to, že tam, kde jsou spokojení pečovatelé, jsou spokojení i lidé, kteří péči potřebují.

Poslankyně a poslanci schválili v dubnu návrh, kterým jsme  spolu s Asociací organizací v oblasti vězeňství (AOOV) žádali  o změnu zákona o sociálních službách. Ta umožní vybraným lidem se záznamem v rejstříku trestů pracovat v sociálních službách. Toto rozhodnutí představuje vítaný a dlouho očekávaný krok směrem k narovnání nastavených podmínek ve zdravotnictví a sociálních službách a částečně také přispěje k řešení alarmujícího nedostatku kvalifikovaných pracovníků v sociální oblasti.

Nové znění § 79 odst. 2 zákona o sociálních službách umožní zaměstnávat lidi se záznamem v rejstříku trestů, kteří trestný čin způsobili neúmyslně nebo jejich čin neměl žádnou souvislost s činností při poskytování sociálních služeb. Jana Smiggels Kavková, předsedkyně Asociace organizací v oblasti vězeňství, sdílí své potěšení nad přijetím návrhu: „Máme radost, že poslanci a poslankyně umožnili lidem se záznamem v rejstříku pracovat v oblasti, která je společensky důležitá a navíc se potýká s nedostatkem personálu.“

V sociálních službách dnes chybí 3000 pracovníků, největší nedostatek je profesionálních pečujících v přímé péči. S přihlédnutím k trendu stárnutí populace toto číslo naroste na desetitisíce už během jednoho desetiletí. „Možnost zaměstnávat lidi se záznamem v rejstříku trestu nejen ve zdravotnictví, ale i v sociálních službách, vnímáme jako důležitý dílčí úspěch na cestě za lepší péčí a lepšími podmínkami pro ni,” říká ke schválení návrhu ředitelka organizace MILA, Simona Bagarová.

Kromě pomoci s řešením nedostatku lidí v oboru sociálních služeb je přínosem změny zákona také možnost dát druhou šanci lidem, kteří trestných činů litují a potřebují pro svůj další život zažít pocit užitečnosti a smyslu: „První krok k úspěchu je snaha pochopit člověka se složitou minulostí namísto jeho odsouzení,“ tvrdí sestra Konsoláta, která vede zařízení následné péče v Praze –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Řepích, kde odsouzené ženy získávají praxi a rekvalifikaci pro pozici sanitářky.

Lidem se záznamem v trestním rejstříku, kteří chtějí pracovat v sociálních službách, budou poskytovat podporu některé organizace jako je třeba Probační a mediační služba. Ty také pomáhají s přípravou budoucích zaměstnavatelů i pracovního prostředí. „Změnu podmínek bezúhonnosti vnímáme jako velmi přínosnou. Práce v sociálních službách může být ozdravným prvkem pro lidi s trestní minulostí,“ vyjadřuje se k novému znění zákona ředitelka Probační a mediační služby, Andrea Matoušková. Změna návrhu má také podporu řady veřejných činitelů. „Je dobře, že přehodnocujeme přístup k lidem se záznamem v rejstříku a umožníme jim zapojení do sociálních služeb v případě, že se jednalo o drobná pochybení, která si zaslouží druhou šanci,“ říká například zmocněnkyně vlády pro lidská práva, Klára Laurenčíková. Změnu vnímá jako dobrý krok také Olga Richterová (Piráti): „Je nezbytné hledat nové cesty k začlenění lidí s různou minulostí do společnosti. Už dnes jsou zaměstnavatelé zodpovědní za zajištění kvality a teď ji budou moci s rozmyslem uplatnit i v těchto případech.”

Kdo jsou organizace, které změnu zákona navrhly

Jsme MILA, z.s.

MILA je tu proto, aby bylo dobře seniorům i těm, kdo o ně pečují. Organizace ročně spolupracuje s 8 až 10 domovy seniorů a dotkne se života 400 profesionálních pečujících. Tým MILY se věnuje advokační práci a zvyšování povědomí o pečovatelské profesi i zlepšování podmínek pro ni. www.mila.je

O Asociaci organizací v oblasti vězeňství

V českých věznicích si odpykává trest přes 19 000 lidí. Patříme k zemím s nejvyšším počtem v Evropské Unii. Index uvěznění se nedaří snižovat, i když kriminalita klesá. Více než 60 % propuštěných se do vězení vrací. Jednou z příčin je absence funkčního systému kontinuální práce s odsouzenými před výstupem z vězení a po propuštění. Právě tuto problematiku řeší Asociace organizací v oblasti vězeňství (AOOV), která sdružuje organizace, odborníky a propojuje aktéry v oblasti vězeňství a trestní justice. Cílem AOOV jsou progresivní změny v oblasti integrace trestaných osob do společnosti a systém, který zohledňuje zájmy a potřeby trestaných osob, obětí i celé společnosti. Bližší informace o AOOV jsou zveřejněny na stránkách www.aoov.cz.

Cílem naší fotobanky bylo nabídnout zdarma fotky každému, kdo chce péči a stárnutí zobrazovat s laskavostí a respektem. Chtěli jsme ukázat, že péče může mít mnoho podob a nejsou to pouze činnosti spojené s hygienou a podáváním stravy člověku, o kterého je pečováno. Myslíme si totiž, že rozdíl mezi péčí a dobrou péčí dělají detaily, jako je obyčejný dotyk nebo milý úsměv. A právě tyto detaily dokonale zachytil fotograf Radek Šviderský.

Fotky jsme umístili na náš web, ale věděli jsme, že je chceme nabídnout ještě většímu publiku. Světovému publiku. A tak jsme je nahráli na platformu Pexels. Toto rozhodnutí se ukázalo jako správné. K dnešnímu dni zde fotky vidělo přes 1 milión párů očí. 👀 Milión lidí, které jsme naším vizuálním pojetím péče zaujali tak, že nám věnovali na zlomek vteřiny svůj pohled.

Těší nás, že si lidé fotky stahují a používají je na tematicky zaměřených webech nebo u článků po celém světě. Pomáhají tak šířit obraz pečovatelské profese takové, jaká skutečně je – náročná, laskavá, pestrá, vyčerpávající i obohacující.

Vznik fotobanky podpořil Nadační fond Českého rozhlasu a jeho projekt Ježíškova vnoučata.

Diskuze u kulatého stolu s názvem Jiskříme se všemi, kdo mají možnost podobu a kvalitu péče ovlivnit, jsou ve finále. Poslední  proběhla v Senátu Parlamentu České republiky pod záštitou senátorky Miluše Horské. S političkami, politiky a státní správou jsme mluvili o tom, jaké změny v oblasti péče o seniory pokládáme za nutné a probírali jsme také připravovaná opatření, která by měla vést ke zlepšení podmínek profesionálních pečujících.

Ilustrační fotka | Autorka: Jana Bergerová

Máme za sebou 8 debat, které proběhly se studentkami a studenty oboru Ošetřovatelství, profesionálními pečujícími v pobytových i terénních službách, ředitelkami a řediteli zařízení pro seniory, pečujícími rodinami, se seniory, kterých se situace v oblasti péče přímo týká, či s organizacemi, které spolupracují s lidmi se zdravotním postižením nebo lidmi se záznamem v rejstříku trestů. Ti by totiž mnohdy rádi našli uplatnění právě v sociálních službách.

Poslední z diskuzí proběhla v Senátu Parlamentu České republiky pod záštitou senátorky Miluše Horské. S političkami, politiky a státní správou jsme mluvili o tom, jaké změny v oblasti péče o seniory pokládáme za nutné a probírali jsme také připravovaná opatření, která by měla vést ke zlepšení podmínek profesionálních pečujících.

Ke kulatému stolu 21. června zasedli:

• Olga Richterová, místopředsedkyně Poslanecké sněmovny Parlamentu ČR
• Barbora Urbanová, poslankyně, zastupitelka obce Dolní Břežany
• Zuzana Freitas Lopesová, náměstkyně ministra práce a sociálních věcí
• Melanie Zajacová, vedoucí oddělení koncepce sociální práce a vzdělávání MPSV
• Helena Petroková, ředitelka odboru realizace programů ESF –⁠ sociální začleňování
• Jan Vrbický, vedoucí Oddělení koncepce sociálních služeb MPSV
• Marta Vacková, zakladatelka a ředitelka společnosti RUAH
• Martina Dvořáková, socioložka a datová analytička v organizaci MILA
• Klára Laurenčíková, facilitátorka diskuzí Jiskříme a vladní zmocněnkyně pro lidská práva
• Simona Bagarová, zakladatelka a ředitelka organizace MILA

Nedostatek lidí je urgentní problém, který brání jakýmkoli snahám zlepšit situaci v péči o seniory

O tom se přesvědčujeme nejen na diskuzích Jiskříme, kde se nedostatek lidí intenzivně probírá vždy hned v začátku, ale také vzhledem k naší praxi v zařízeních pro seniory v rámci programu D.O.M.A. Navíc jde o problém, který znemožňuje zavedení jakýchkoli novinek či vylepšení, protože kvůli nedostatku kolegů jsou pečující velmi často přetížení. Na nic kromě práce jim tak jednoduše nezbývají kapacity. „V sektoru sociálních služeb bude chybět velké množství pracovníků. Pokud nezlepšíme podmínky, nepodaří se nám získat dostatek lidí, kteří mají potřebné předpoklady k práci v tomto oboru,“ říká Martina Vaňková Dvořáková z Mily. Když vezmeme v potaz křivku stárnutí populace, problém ještě nabere na intenzitě, protože podle našich dat budou v oboru péče o seniory potřeba desítky tisíc lidí a poptávka po pobytových službách dál poroste,“ doplňuje. V aktuálních podmínkách jsou tak ředitelky a ředitelé zařízení nuceni přijmout prakticky každého uchazeče o práci, jenže často nejde o kandidáty s vhodnými předpoklady k práci. Pro lidi, kteří naopak v péči potřeba jsou, bývají nastavené podmínky (především platové ohodnocení nebo náročnost povolání, případně systém směn) neúnosné a tak se mnohdy nakonec rozhodnou pro jiné zaměstnání. Nadšenci v oboru, kteří svou práci dělají dobře, baví je a vidí její smysl, se zase mnohdy velice rychle dostanou na konec svých sil. Popisuje to Olga Richterová, která se sociální oblasti věnuje dlouhodobě: „Často mluvím s lidmi z přímé péče, kteří chtějí svou práci dělat dobře, jenže kvůli nedostatku kolegů a vysokému počtu klientů bývají nuceni zajistit jen základní péči. Pokud chce člověk tuto práci dělat zodpovědně, bohužel kvůli nastaveným podmínkám rychle vyhoří,“ říká. Konkrétní příklad takové praxe popsala naše Simona Bagarová: „V rámci Českého Červeného kříže byly vyškoleny tisíce dobrovolníků. Ti lidé skutečně do oboru nastoupili, někteří z nich dokonce změnili profesi, v té práci se našli. Jenže po čase odcházeli, protože je nastavený systém tzv. semlel,“ popisuje.

Přetížení by mohl řešit tzv. optimální standard ale i zrušení podmínky čistého trestního rejstříku u uchazečů o práci

S přetížením pracovníků v sociálních službách zatím nepomohl ani příchod uprchlíků z Ukrajiny, jak by se dalo předpokládat. „V sociálních službách je zaměstnáno 1600 lidí z Ukrajiny. Poptávka po zaměstnancích je velmi vysoká, ale pokud přihlédneme k počtu seniorů a dětí, kteří k nám z Ukrajiny přichází, dostaneme asi 50 % lidí, kteří se mohou nechat zaměstnat. Přestože se snažíme, ani v této skupině už téměř není kde brát,“ řekla Zuzana Freitas Lopesová. Příchod uprchlíků navíc znamená také potenciální nárůst počtu klientů, pravděpodobně také klientů, kteří nebudou mít prostředky na úhradu služby, což celou situaci ještě komplikuje.

Pomoct by naopak mohl tzv. optimální standard, tedy jasně stanovený počet klientů na pečovatele. Jan Vrbický z MPSV slíbil, že by měl být součástí novely zákona o sociálních službách a zároveň zdůraznil, že je nutné aby se jednalo o standard optimální, nikoli minimální. To proto, aby naopak nedocházelo ke snížení kapacit a tedy i dalšímu růstu přetížení pečujících a následně k jejich častějším odchodům ze zaměstnání. „Stejně tak chceme v rámci novely odstranit povinnost čistého trestního rejstříku,“ říká Vrbický. I to by mohlo přetížení pečujících pomoci, protože lidí, kteří by rádi pracovali v sociálních službách, ale kvůli záznamu v trestním rejstříku nemohou, je celá řada. O tom jsme se přesvědčili na diskuzi Jiskříme s organizacemi, které pomáhají právě tzv. obtížně zaměstnatelným.

„Problémem je i to, že systém pracovníky v sociálních službách prakticky nutí k tomu, aby vykonávali úkony, které by měli pokrýt zdravotníci. To je další zatížení,“ doplňuje Vrbický. V Mile ale nejen díky diskuzím, ale také díky naší praxi v zařízeních víme, že tento fakt často řadu věcí ulehčí, protože lékaři jsou v zařízeních mnohdy přítomni jen omezeně.

Dobrou zprávou ovšem je, že zmíněná novela zákona vzniká za pozornosti a připomínek lidí z praxe, např. ředitelek a ředitelů zařízení pro seniory, a Jan Vrbický dal několikrát během diskuze najevo, že těmto připomínkám je na MPSV nasloucháno. „Novelu zákona nevnímám jako nějaké slohové cvičení. Chceme, aby byla založená na skutečnosti. Vítáme připomínky z praxe a reagujeme na ně,” uvedl. A protože u stolu seděla také Marta Vacková, ředitelka terénní sociální služby RUAH, připomínka přišla hned vzápětí: “Dřív než zavedeme standardy je potřeba se ptát, jak lidi k této profesi vůbec přilákat. Protože se může stát, že lidi ke splnění potřebného standardu ani nenajdeme,“ upozornila.

Je nutné zvýšit prestiž pečovatelské profese

V Mile máme za to, že aby dostatek kvalitních lidí do oboru sociálních služeb nastoupil a vydržel v něm, je potřeba zvýšit prestiž pečovatelské profese. „Pečovatelé teď cítí, že si jich společnost dostatečně neváží. Jsou vnímáni jako buď jako andělé, případně ti, jejichž hlavní pracovní činností je přebalování seniorů. Je potřeba budovat lepší mediální obraz,” říká Martina Vaňková Dvořáková. Na konkrétní mediální kauzu odkázala Marta Vacková z benešovské terénní sociální služby RUAH: „Že během covidu pečovatelka nakazila celý domov seniorů a ti potom umírali, o tom jsme slyšeli. Neslyšeli jsme ale o tom, co pečující v práci zažívali. Měli opravdu velký strach, nechtěli nakazit rodinu, často raději bydleli odděleně, měli stres z toho, že je nikdo nevystřídá…“ Simona Bagarová zase zmínila nechvalně známou kauzu z Domova Slunečnice, která skončila odsouzením pečovatelek, nikoli kritikou vedení, struktury nebo systému. Nakonec se shodujeme, že profesionální pečující je potřeba zobrazovat především jako profesionály, experty na poli svojí práce a lidi, kteří svým oborem žijí. „Pečující si, stejně jako lékaři, zaslouží být zobrazováni jako hrdinky a hrdinové, kteří navíc pracují v těžkých podmínkách,“ apelovala Klára Laurenčíková. Opakovaně jsme se v rámci diskuzí dotkli také problému nedostatečné osvěty, která s nízkou prestiží povolání v sociálních službách souvisí. Jak pro pečující, tak pro seniory ale i podle ředitelek a ředitelů zařízení pro seniory je klíčové, aby byla veřejnost o náročnosti a nenahraditelnosti péče o seniory dostatečně informovaná a vzdělávaná. I to by mohlo pomoci snadnějšímu nastavení lepších podmínek pro profesionální pečující.

Nízká prestiž také může být důvodem, proč do oboru přichází jen minimum mužů. Už během minulé diskuze s ředitelkami a řediteli zařízení pro seniory jsme se shodli, že muži z nabízených možností nakonec volí prestižnější zaměstnání, například u hasičů nebo policie. Dalším důvodem pak bývá plat, který oproti ostatním možnostem zaměstnání prakticky není konkurenceschopný.

Peníze? Platy navýšit minimálně na průměr a vyrovnat rozdíly v krajích

Průměrný plat pracovníka v sociálních službách se totiž pohybuje kolem 25 tisíc. Vyšší plat zájemce o práci získá nejen v oboru zdravotnictví, víc už si vydělá také u pokladny v některých supermarketech. „Zvýšení platů je potřeba, obor jinak nebude konkurenceschopný. Pomohlo by platy dostat alespoň na výši průměrné mzdy,“ říká Martina Vaňková Dvořáková. S tím souhlasí i Jan Vrbický. „Nejde ale jen o výši platů, nutné je srovnat nespravedlivé rozložení peněz na úrovni krajů,“ dodává Vrbický a potvrzuje to i Olga Richterová: „Rozdíly mezi kraji v oblasti financí působí problémy. Některé kraje z této situace profitují, ostatní tratí. Tato historická nespravedlnost je něco, co bude vyžadovat řadu jednání a může to celý proces značně protáhnout,“ doplňuje. Co se týče peněz, podle Heleny Petrokové, ředitelky odboru realizace programů ESF –⁠ sociální začleňování, zdroje existují a bude podle ní možné nedostatek financí řešit už v této době, kdy novela zákona o sociálních službách zatím není: „Péče o seniory a lepší podmínky pro výkon této profese, to bude jedna z priorit operačního projektu zaměstnanost. Přihlásit se budou moci nejen zařízení pro seniory, ale třeba také neziskové organizace či samotné kraje,” říká.

Úlevou je pro pečující spíš odpočinek a peníze navíc než nové technologie

Pečovatelská profese je fyzicky i psychicky výrazně náročná. Na tom se shodují všichni diskutující, kteří s námi debatovali v rámci předchozích diskuzí Jiskříme. „Profesionální pečující neřeší jen onu fyzicky náročnou hygienu. Setkávají se s agresivitou, řeší konflikty s rodinou, jsou v kontaktu s umíráním a je na ně vyvíjena velká administrativní zátěž. Při tom všem mají zůstat trpěliví, empatičtí a mají ochotně řešit požadavky klientů. To všechno navíc s dobrou náladou. Vnímáme to jako obrovské břemeno,“ říká naše Martina Vaňková Dvořáková. Týmy pečujících jsou navíc mnohdy nekompletní, probíhají záskoky a tak se nedá stihnout víc, než pokrytí základních potřeb. Vysokou náročnost profese potvrzuje i Marta Vacková z RUAH: „Jako zaměstnavatelka vnímám, že lidé, kteří v profesi fungují 20 let, už nemůžou. Bojí se například řídit, jsou unavení. Pro mě je ale problém, že potom odcházejí předčasně. Potřebujeme najít cestu, jak jim ulevit, aby v oboru zůstávali déle,“ říká. Jak tedy pečujícím zátěž kompenzovat? „Podporu plánujeme v oblasti neformální a sdílené péče,“ říká Helena Petroková. Vracíme se tak k jednomu z přání ředitelek a ředitelů zařízení pro seniory, které zaznělo na minulé diskuzi Jiskříme. Status neformálního pečujícího pro lidi mimo obor sociálních služeb by mohl profesionálním pečujícím ulevit značně. Ti by tak fungovali častěji jako podpora rodinným pečujícím. Složitá dostupnost příspěvků na péči zatím velmi komplikuje život rodinným pečujícím a ti následně, vyčerpaní nejen péčí samotnou ale také administrativou, mnohdy ztrácí trpělivost a rozhodnou se blízkého umístit raději do pobytové služby, která za ně papírování vyřeší. Klientů tak přibývá a s nimi roste i zátěž pečujících.

„Pokud je to pro jednotlivá zařízení přijatelné, řešením by mohly být zkrácené úvazky,“ navrhuje Zuzana Freitas Lopesová, náměstkyně ministra práce a sociálních věcí. Přestože jsou pro ředitelky a ředitele zařízení organizační komplikací, mnohde je umožňují a vítají. Jako vhodné řešení přetížení pečujících zkrácené úvazky vnímá i Jan Vrbický. „Je potřeba je v této situaci využít, především v dopolední denní době,“ říká. Zároveň zmiňuje také digitalizaci jako cestu, která má pečujícím ulevit: „Rádi bychom zapracovali na snížení administrativní zátěže, proto připravujeme implementační strategii, která by měla pomoci co nejrychlejší digitalizaci zařízení,“ uvedl. Jak už ale víme z předchozích diskuzí s pečujícími, při aktuální zátěži lidí v péči je jakákoli snaha zavádět technologické novinky, vnímaná mnohdy jen jako další zátěž. „Technologické dovednosti pečujících bývají značně omezené. V praxi mívají zařízení rozpisy směn často ještě na papíře. Technologie je sice nezbytná a je potřeba ji zavádět, nelze to ale dělat samostatně, protože podle našich zkušeností pečující potřebují především osobnostní a psychosociální podporu, “ upozorňuje Simona Bagarová a připomíná zážitek z praxe: „V jednom zařízení se na nás sestra rozkřičela s tím, že co má asi dělat, když jí během jedné směny zemřou 4 klienti. Toto jsou věci, které je potřeba ošetřit v úplně první řadě,” doplnǔje. Klára Laurenčíková pak zvedla téma sabatiklu, kdy by po dané odpracované době měl pracovník v sociálních službách nárok dlouhodobé placené volno, a také téma renty. „Chápeme, že výsluha je záležitost finančně nákladná, přesto jsme se u některých profesí rozhodli, že je potřeba. Pokud porovnáme profesi pořádkových policistů, kteří výsluhu po odslouženém období dostanou, a profesionálních pečujících, v čem je role pečujících méně přínosná?“ ptá se. Klára Laurenčíková zároveň apelovala na to, že už i jen přechodná doba mezi návrhem a jeho implementací může do oboru přilákat nové lidi, což těm stávajícím značně uleví.

Osobnostní podpora pro management zařízení bývá přínosná pro celý tým

Velkou roli co do spokojenosti pečovatelů a pečovatelek a udržitelnosti jejich pracovního nasazení hrají také manažerky a manažeři v jednotlivých zařízeních. Nejen v rámci diskuzí Jiskříme, ale také přímo v zařízeních si ověřujeme, že je-li spokojený vedoucí pracovník, lépe se daří i jeho týmu a ve výsledku i klientům. „Poradenství, psychosociální podpora nebo vzdělávání mohou vedoucí pracovníky v zařízeních posunout, pomoci jim v práci i s řízením lidí. Tak se mnohdy uleví i ostatním lidem v týmu. Potvrzuje to Marta Vacková: „Je potřeba podpořit vedoucí pracovníky, managenent. Ředitelka funguje jako kvočna, která se o svoje lidi dobře postará, pokud dostane péči ona sama“ říká. A zároveň doplňuje, že v některých případech by mělo být vzdělávání managementu povinností. „Ředitelé a vedoucí si mnohdy důležitost vzdělávání neuvědomují. Alespoň zpočátku by vzděláním v oblasti vedení lidí měl projít každý z nich,“ myslí si. Že by vzdělávání mělo vycházet spíše z vnitřní motivace než z povinnosti, to si zase myslí Melanie Zajacová. „I v případě managementu vnímám jako důležité, aby vzdělávání nebylo naplňováno formálně kvůli povinnosti v zákoně, ale kvůli profesnímu rozvoji a odpovědnosti vůči klientům a jejich rodinám,“ doplňuje. V Mile si uvědomujeme, že zařízení, která s námi chtějí spolupracovat a zlepšovat management a atmosféru v týmech, mívají pokrokové ředitelky a ředitele.  Jejich sebereflexivní přístup se zatím nedá nazvat standardem. „Obrací se na nás jednotky zařízení, které chtějí něco změnit. Je to právě ředitel nebo ředitelka, kdo nese hodnoty zařízení a má úkol a moc, propisovat tyto hodnoty do zařízení i celého systému. Osobnostní podpora a mentoring těchto lidí může udělat obrovskou službu. Roli hraje už výběr ředitelů a ředitelek zařízení. Je potřeba se na něj zaměřit, protože právě tito lidé zařízení formují a mohou výrazně ovlivnit spokojenost zaměstnanců i kvalitu péče,“ uzavírá.

Na základě diskuzí Jiskříme jsme se v Mile shodli, že se s programem D.O.M.A. budeme dál intenzivně věnovat osobnostní podpoře vedení zařízení pro seniory a jejich týmů. Vnímáme ji jako klíčovou pro nastavení důstojných podmínek nejen pro seniory ale také pro pečující. Bereme také v potaz obrovskou důležitost osvěty a tak plánujeme aktivity také v této oblasti. Dál chceme také poznávat potřeby a problémy v oblasti péče o seniory, abychom mohli efektivně pomáhat.

A jak mohou zlepšit podmínky pečovatelské profese právě političky a politici nebo veřejná správa?

Naše doporučení

1.  zajistit dostatečný rozpočet oblasti sociálních služeb a vyrovnat rozdíly v krajích

2.  odstranit legislativní překážky, které brání zaměstnávání lidem s handicapy nebo záznamem v rejstříku trestů

3.  maximálně podpořit status neformálního pečujícího a neformální péče

4.  podpořit zavádění částečných úvazků

5.  minimalizovat administrativu

6.  zvážit možnosti zavedení výsluhy nebo sabatiklu pro zaměstnance v sociálních službách nebo dalších forem účinné kompenzace náročnosti této profese

7.  revidovat systém vzdělávání lidí v sociálních službách s důrazem na podporu rozvoje vedoucích pracovníků a maximální možnost individualizace

8.  flexibilně reagovat na připomínky lidí z praxe

***

Všem zúčastněným děkujeme za jejich otevřenost, připravenost a ochotu sdílet s námi svou vizi, problémy i návrhy řešení. Věříme, že společnou diskuzí můžeme zažehnout jiskru ke změně směrem k lepším podmínkám pro pečující a tím i pro seniory.

Děkujeme, že jiskříte s námi.

Na začátku května jsme se sešli s lidmi z organizací, které se starají o to, aby příležitost na pracovním trhu dostali i zájemci o práci, kteří jsou znevýhodněni kvůli handicapu nebo svou složitou minulostí. Proběhla v pořadí čtvrtá diskuze u kulatého stolu s názvem Jiskříme a s cílem zlepšit podmínky v pečovatelské profesi.

Ilustrační fotka | Zdroj: Unsplash

Přetížení pečovatelů a pečovatelek a jejich nedostatek je jedním z vůbec nejpalčivějších problémů, který negativně ovlivňuje spokojenost profesionálních pečujících a tím i kvalitu péče. Přesvědčujeme se o tom v rámci naší práce v zařízeních pro seniory s programem D.O.M.A. pro důstojné stáří a potvrzují to také předchozí diskuze Jiskříme. Proč tedy zatím neumíme systematicky pracovat s lidmi z obtížně zaměstnatelných skupin? Motivaci a zájem o práci v sociálních službách už mají. Co můžeme udělat pro to, aby dostali i potřebnou šanci?

Ke kulatému stolu 3. května zasedly:

• Andrea Matoušková, Probační a mediační služba, zprostředkování účinného a společensky prospěšného řešení konfliktů spojených s trestnou činností
• S. M. Konsoláta Miroslava Frýdecká, Jaroslava Jankovičová, domov sv. Karla Boromejského v Řepích, služba nemocným a starým lidem a místo, kde ženy ve výkonu trestu dostávají možnost spolupracovat při péči o seniory
• Martina Těmínová, Sananim, prevence a léčba závislostí
• Gabriela Drastichová, Nadační fond ČRo a Světluška, pomáhající lidem s těžkým zrakovým postižením
• Andrea Hlaváčková, Nadační fond ČRo
• Alena Vyhnalová, Rubikon, pro lidi s trestní minulostí nebo jejich blízké
• paní Věra, klientka organizace Rubikon, závislá v dlouhodobé léčbě, zaměstnaná v domově seniorů
• Alžběta Doležalová, HR konzultantka na volné noze, program D.O.M.A. 

******

Strach a předsudky zaměstnavatele

Kde je vůle, tam je cesta. Tak by se dala shrnout debata o možnostech zaměstnávání lidí, kteří se v životě ocitli na pomyslném okraji, a příležitostech ze strany zaměstnavatelů. Lidé po výkonu trestu, lidé po léčbě závislostí či se zdravotním omezením naráží při své snaze o pracovní uplatnění na předsudky. „Existuje strach, že nevidomí seniorovi nepomohou, když se mu třeba přitíží, přitom oni efektivně využívají ostatní smysly. Setkáváme se také s obavou, že zrakově handicapovaný zaměstnanec nebude samostatný,“ říká Gabriela Drastichová ze Světlušky a nevidomá Andrea to potvrzuje: „Zaměstnavatelé často předpokládají, že se mnou musí zaměstnat i asistenta. Já přitom nepotřebuju dohled 24 hodin denně.“ Ačkoliv se nejen v sociálních službách společnost potýká s výrazným nedostatkem zájemců o práci, otevřít se novým příležitostem je pro mnoho zaměstnavatelů spojeno s obavami. Shrnuje to Alžběta: „Ředitelé a ředitelky tvrdí, že nemůžou sehnat lidi, ale když dojde na obtížně zaměstnatelné, tak otočí, mají strach.“

Ten bývá tak silný, že se kvůli němu někteří zájemci o práci snažili svůj handicap nebo komplikovanou minulost tajit. „Kdybych jim řekla, že mám záznam v rejstříku, ani by nepřemýšleli o tom, aby mě do práce přijali, nevzali by mě “ říká Věra, která má za sebou léčbu závislosti a během doby, kdy se snažila získat zaměstnání jako pracovník v sociálních službách, byla v podmínce. Nynější zaměstnavatel na její záznam přišel až po tom, co si práci vyzkoušela a vedení se líbila. Reakce? Samozřejmě negativní, pomohlo ale doporučení organizace Rubikon a Věra tak šanci dostala. „Mám teď práci, kde jsem maximálně spokojená a šťastná, chci se dál učit, abych mohla být klientům blíž, třeba jako aktivizační pracovnice.“ Andrea Hlaváčková, která je nevidomá, se při hledání zaměstnání setkala s odmítavým postojem zaměstnavatelů tolikrát, že se rozhodla jít cestou podobnou. „Když mi dvacátý zaměstnavatel napsal, že nemá zájem, tak jsem přestala do motivačního dopisu psát, že nevidím. Samozřejmě se to nedá utajit dlouho, ale už ve chvíli, kdy proběhne kontakt a první komunikace, zvětšuje se šance na přijetí,“ říká.

Zástupkyně organizací, které s obtížně zaměstnatelnými lidmi spolupracují, se shodly na tom, že je potřeba se zaměstnavateli mluvit otevřeně ihned. Stejně tak ale shoda panovala také v tom, jak silný bývá onen odmítavý postoj nejen směrem od zaměstnavatelů. „Společnost předpokládá, že kdo spáchal trestný čin jednou, udělá to zas,“ říká Alena z Rubikonu. „Slýcháme zaměstnavatele říkat, že co ti lidé neuměli, to se ve věznici naučili, že je to už navěky,“ doplňuje Andrea z probační a mediační služby, „už jen samotný výraz ‚obtížně zaměstnatelní‘ je stigmatizující.“ Narážíme však i na to, že předsudky mohou být oboustranné, nejen ze strany zaměstnavatele, ale i z pozice zájemců o práci, kteří mnohdy už dopředu počítají s tím, že jsou bez šance. Jak lze se strachem a předsudky z obou stran pracovat?

Pomáhá podpora organizací a dostatečná příprava před nástupem

Jak už zaznělo výše, pomáhá doporučení organizací, které s lidmi ve výkonu trestu, po výkonu trestu, se závislostí a nebo s handicapem pracují. Ta se však nikdy nemohou rovnat záruce: „Rádi dáme dobře připravenému klientovi doporučení, nemůžeme ale garantovat, že všechno proběhne v pořádku,“ upřesňuje Andrea z probační a mediační služby.

Pomoci může také příklad předchozí úspěšné spolupráce. V praxi tuto cestu používá třeba Alena z organizace Rubikon: „Dlouhodobě se snažíme ukazovat dobré příklady z praxe, přesvědčit zaměstnavatele, že to může fungovat, a motivovat je k udělení výjimky. Naši klienti chtějí udělat změnu, splatit společnosti to, co udělali a přímo vyhledávají pomoc druhému.“

Důležitá je i důkladná příprava a to nejen budoucího zaměstnance ale také zaměstnavatele nebo prostředí. „Zaměstnavatel často nemá představu o tom, co je potřeba připravit před nástupem člověka třeba se zrakovým handicapem. Stejně tak pokud víme, že 12h směny nejsou vhodné pro lidi se závislostmi, bude potřeba směny upravit.“ říká Alžběta, která se věnuje tématu HR a pomáhá nám také s programem D.O.M.A.

Dodat informace, zajistit maximální transparentnost, to jsou tak podle vyjádření diskutujících důležité kroky, které je potřeba před získáním pracovního místa udělat. Důležitost přípravy zdůrazňuje i Gabriela Drastichová: „Naše úloha je s klientem odbavit všechny předsudkové otázky zaměstnavatele, připravit ho na nástup do práce. Zrakově handicapovaným třeba pomáháme během podpisu smlouvy. Pak je naším úkolem se stáhnout a být k dispozici jen v případě potřeby. Tak je to důstojné pro všechny strany.“

Martina z organizace Sananim naopak popisuje možnost organizace spolupracovat s klientem a zaměstnavatelem i v době, kdy už práce probíhá a poskytnout potřebnou podporu nebo poradenství. „Doprovázíme klienty na prvních pár směn a v případě nejistoty směrem od zaměstnavatele můžeme do věcí vstupovat.“

V některých případech je velmi přínosná i následná podpora klientů, kteří už fungují v zaměstnaneckém poměru. To potvrzuje i Věra, která se po ukončené léčbě vrátila na otevřený trh práce: „Po nástupu jsem si nevěřila, potřebovala jsem potvrdit, že odvádím kvalitní práci. Volala jsem proto do Rubikonu, kde jsem svoje pocity sdílela. Teď už vím, že můžu přijít za vrchní sestrou v domově, že o mě ví. Díky podpoře organizace a lidí v práci se cítím jako člověk.“

Problematický zákon o sociálních službách

Potřeba je také zmínit Zákon o sociálních službách z roku 2006. Právě ten totiž komplikuje zaměstnávání lidí se záznamem v rejstříku trestů. Státní zařízení legálně nemohou přijmout zaměstnance se záznamem v rejstříku trestu, přitom ve zdravotnických zařízeních tyto lidi zaměstnat lze. Přímé důsledky toho řeší řada organizací, jednou z nich je třeba Sananim: „Naši klienti často chodili pracovat do sociálních služeb, nejčastěji k mentálně postiženým. Měli jsme partnerské organizace a skvěle to fungovalo. Naši klienti totiž hledají smysl v tom co dělají a ta práce je naplňovala. Přitom to nebývají lidé, kteří by za sebou měli násilné činy. Zákon o sociálních službách z roku 2006 tyto naše aktivity ukončil,” říká Martina. Lidé, kteří aspirují na pozici pracovníka v sociálních službách, vinou tohoto zákona procházejí maximálně sanitářským kurzem nebo musejí čekat dlouhé roky, než se jim rejstřík vymaže. To je škoda nejen pro ně, ale také pro klienty sociálních služeb, na které přetížení pracovníci nemají potřebný čas.

Člověk se k závislosti či nezákonné činnosti nevrátí spíš v případě, kdy se cítí potřebný, užitečný a v práci navazuje vztahy, než když pracuje jako dělník u pásu nebo zametá ulice. Na tom jsme se shodli napříč kulatým stolem. Vnímat smysl své existence, navazovat zdravé vztahy –⁠ to jsou často věci, které závislí nebo trestaní lidé mohou díky práci zažít vůbec poprvé v životě. Zákon o sociálních službách tomu přímo brání.

O důvěře, vztazích a vděku

Jeden výrok, který během diskuze padl, se nám vryl do paměti natrvalo. Zazněl z úst Jaroslavy Jakovičové z domova sv. Karla Boromejského: „Já naše klientky neodsuzuju, ony už odsouzené jsou. Snažím se je pochopit.“ Snaha pochopit lidi, kteří za sebou mají složitou minulost je možná první krokem k úspěchu. Jedním z dalších je pak snaha dát druhému šanci a také důvěra. „Znám zařízení pro seniory v zahraničí, kde pracující odsouzení nosí oranžovou vestu. Ne z toho důvodu, aby si na ně ostatní mohli ukazovat, ale proto, aby s nimi personál vědomě pracoval jako s těmi, kteří se mají učit, trénovat. Trestanému člověku pak třeba dají do ruky peníze a pošlou ho na poštu. Pro něj je to pak často poprvé, kdy mu druzí věřili. Zaplatil složenku na poště a přišel se zážitkem, co to znamená důvěra,“ říká Andrea Matoušková.

Důvěru si podle slov diskutujících zaslouží nejen zaměstnanci, ale také zaměstnavatelé, kteří se rozhodnou práci těmto lidem nabídnout. „Mě vnitřně uráží, když musím posílat trestní rejstřík na magistrát. Chtěla bych, aby sociální služby uznaly, že jsme jako zaměstnavatelé soudní a zodpovědní. S každým novým zaměstnancem si připadám, že musím stále znovu prokazovat, že jsem slušný člověk,“ upozorňuje Martina. Na tom, že bez důvěry to nejde se shodujeme všichni. „Věřit, to je úplně klíčová věc. Dát najevo klientkám, že je vnímáme jako sobě rovné. Ta jejich minulost nakonec nevadí pacientům, jejich rodinám ani zaměstnancům. Základ je dát těm lidem šanci. Ne všichni ji využijí, ale dostali ji,“ říká sestra Konsoláta.

Hodí se doplnit, že ve chvíli, kdy zaměstnavatel člověku se složitou minulostí nebo s handicapem šanci dal a práci mu nabídl, neměl by očekávat, že mu bude zaměstnanec navždy zavázán. „Klienti se musí cítit rovnocenní“, říká v této souvislosti Martina, „když jdete do práce a cítíte vděk za to, že vás tam vzali, není to dobře. Samozřejmě se to odehrává v dobré víře, ale může to mít špatnou dohru,“ dodává a potvrzuje to i Gabriela: „Zaměstnance s handicapem je potřeba na práci dobře připravit a potom už se k němu chovat jako ke každému jinému zaměstnanci.“

S tím souvisí i odměna. Někteří zaměstnavatelé totiž mohou mít pocit, že prokazují dobrou vůli už jen tím, že odsouzené nebo handicapované nechají pracovat. Jejich práci je ale nutné také důstojně zaplatit. To Gabriela potvrzuje: „Zrakově postižení hodně tvoří rukama, zvládnou čtení, sofistikované rozhovory se seniory, umí doporučit vhodné kompenzační pomůcky. Bojujeme ale s tím, že za to domovy nechtějí platit.“

Co dál?

O tom, co se dá udělat, abychom zvládli zaplnit místa chybějících pracovníků v sociálních službách a zároveň využít motivovanosti a připravenosti obtížně zaměstnatelných skupin by bylo možné diskutovat ještě mnoho hodin. Už v tuto chvíli však máme doporučení, která situaci mohou pomoci:

1.  Úprava zákona o sociálních službách by měla probíhat na základě připomínek organizací, které mají se zaměstnáváním obtížně zaměstnatelných lidí zkušenosti

2. Předsudkům a strachu lze předcházet a řešit je transparentním přístupem a dostatkem informací

3. Klíčová je pomoc s přípravou budoucího zaměstnance, zaměstnavatele i prostředí

4. Důvěra směrem od zaměstnavatele a zároveň transparentní přístup zaměstnance je základní předpoklad úspěchu

5. Pomoci může osvěta a příklady úspěšné spolupráce

6. Zaměstnavatel by neměl od obtížně zaměstnatelných lidí očekávat vděk 

***

Pokud chceme vlídné, empatické a profesionální pečující, kteří se o naše blízké starají více než můžeme a dokážeme my sami, musíme pro tuto profesi zlepšit pracovní podmínky.

Děkujeme, že jiskříte s námi.

Tuhle otázku si budeme s bezmála stovkou lidí klást od března do června. V rámci osmi kulatých stolů se potkáme s těmi, kteří mají pečovatelské profesi blízko.

Se studenty oboru Ošetřovatelství, pečovateli, řediteli několika zařízení, ale také s rodinami, které o svého blízkého pečují doma nebo se samotnými seniory, kteří jsou prozatím soběstační, ale téma péče pro ně začíná být pomalu aktuální. Různé úhly pohledu a zkušenosti jsou základem pro otevření širší diskuze.

Všechna setkání připravujeme s advokační expertkou Klárou Laurenčíkovou, která výstupy z kulatých stolů bude prezentovat na naší konferenci v září 2022 v Praze.

Co nám přijde na pečovatelské profesi klíčové zdůraznit a jaká témata chceme zvedat?

Náročná práce

Pečovatelská práce JE náročná. Dosud neexistuje systematická osobnostní podpora, která by pracovníkům v přímé péči pomáhala zvládnout náročnou profesi. Přitom podle výzkumů trpí syndromem vyhoření každý pátý Čech a lidé v sociálních službách patří mezi nejvíce ohrožené skupiny. V domovech seniorů je osobnostní, individuální podpora pečujícím naprostou výjimkou.

Málo peněz

Průměrný plat pečovatele v ČR je 25 500 Kč. Ale nejsou to nutně peníze, kvůli kterým lidé z pečovatelské profese odchází nebo kvůli čemu se jí vyhýbají. Podle dat společnosti LMC je nejčastějším důvodem výpovědi za strany zaměstnanců:

• nedostatek uznání (59 %)
• přemíra práce (58 %)
• odcizení a rutina (55 %)
• pocity ponížení (45 %)
• finance jsou až na pátém místě (38 %)!

Lidé, kteří jsou ve své práci spokojení, dávají z finančních důvodů výpověď méně (18 %), než ti, kteří ve svém zaměstnání navíc spokojení nejsou (27 %).

Ačkoliv jsou data zpracovávána napříč pracovním trhem, bezpochyby je obdobné pořadí platné i u zaměstnanců v pečovatelské profesi.

Co to v překladu znamená? I pro pečovatele je uznání ze strany vedení důležité a pokud ho mají, kvůli nižším platům ze svého místa neodejdou.

Nízká prestiž

Manažerka programu D.O.M.A., Karolína Puttová, říká: „Chceme po pečovatelích, aby se o naše blízké starali lépe, než to dokážeme my sami.“ Ale na straně druhé se na pečovatele díváme jako na někoho, kdo utírá lidem zadek nebo v opačném extrému jako na někoho, kdo je anděl na zemi.

V knize Karla Kopřivy Lidský vztah jako součást profese odpovídalo na otázku Jakého pečovatele byste si přáli pro své blízké 300 pracovníků ze sociální sféry a odpovídali takto: vlídnou (65 %), empatickou a profesionální (40 %).

***

Pokud chceme vlídné, empatické a profesionální pečující, kteří se o naše blízké starají více než můžeme a dokážeme my sami, musíme pro tuto profesi zlepšit pracovní podmínky.

Děkujeme, že jiskříte s námi.

Těžko najdete do týmu lidi, kteří mají za sebou obrovské rozpětí zkušeností a přitom zůstávají s myslí otevřenou. Petra Lazáková taková je. Společně s kolegyněmi Karolínou a Alžbětou se v Mile stará o to, aby bylo dobře. Seniorům v zařízeních, ale také pečujícím a vedení. Právě lidem z vedení Petra poskytuje intenzivní podporu. Bez spokojeného leadera a motivovaného týmu totiž jen těžko zajistíte klientům kvalitní péči.

Petro, v závěrečné zprávě o spolupráci se zařízením, kde jsi s projektem D.O.M.A. působila, píšeš, že je důležité, aby mělo zařízení vizi. Proč je tak důležitá?

Protože s ní bývá spousta věcí jednodušších. Vize je úžasná pomůcka, díky které zařízení může efektivně dělat to, co skutečně dělat chce. Jasná vize může i v každodenním koloběhu zjednodušit a urychlit jakékoli rozhodování, komunikaci v týmu i práci s klienty. Je to takový maják. Maják se světlem, které tě láká a ty za ním jdeš, krůček po krůčku. A aby se ti dobře šlapalo, tak je fajn to světlo majáku stále jasně vidět. Jednoduše, je dobré tu vizi skutečně dobře znát, rozumět jí a taky s ní souznít, jinak se může stát, že půjdeš jinam, k jinému majáku.

Když zařízení nemá svou vizi dobře definovanou a hlavně pro všechny srozumitelnou a také atraktivní, tak se zaměstnanci mohou vydat odlišným směrem než třeba vedení. A v týmu pak vznikají nepochopení i konflikty.

Co bývá nejčastější příčinou takových konfliktů mezi zaměstnanci v zařízeních?

Zpravidla to bývají mezilidské vztahy – ať už jde o vztahy mezi vedením a zaměstnanci, mezi kolegy navzájem, nebo mezi zaměstnanci a klienty. Ta pnutí často vyvolávají nejasnosti. Ať už v náplni práce, v kompetencích jednotlivých lidí, nebo v adaptaci nových zaměstnanců. Svou roli v těch pnutích podle mě hrají i odlišné názory na to, jak řešit krizové situace. Když nejsou jasně dané priority, pravidla a postupy, tak si zaměstnanci jedou podle svého a to může způsobovat potíže.

Je možné se těm pnutím a konfliktům vyhnout úplně?

Obávám se, že úplně ne. V zařízeních, kde pečují o seniory a nemocné, se totiž lidé často potýkají s velkým stresem, fyzickým i psychickým vyčerpáním. Setkávají se se smrtí, s pláčem, úzkostmi, i se vztekem, negativitou, a taky velmi nepříjemnými pocity selhání, nedostatečnosti i bezmoci. To je ohromná emoční nálož, a s tou se každý člověk srovnává jinak. A i tím mohou vznikat další třenice a nepochopení.

K tomu všemu se ještě může stát, že máš coby pečovatelka vedení, které tě nedokáže ocenit, pochválit tě nebo které ti dokonce dupe po sebevědomí, a k laskavosti a respektu má fakt daleko. Jak pak můžeš ten respekt a laskavost poskytovat ty jako pečovatelka klientům? Jenže když to neděláš, tak to zase vyvolá nepříjemnou reakci u vedení. Je to začarovaný kruh.

Jak tedy může organizace MILA pomoct s tím, aby byli pečující v zařízeních spokojenější?

Třeba tak, že poskytne kouče, terapeuty a konzultanty lidem ve vedení takových zařízení. Říká se, že ryba smrdí od hlavy. Zní to drsně – ale na vedení záleží! My leaderům poskytujeme kvalitní a bezpečný prostor, aby se mohli zastavit, získat nadhled a větší lehkost v rozhodování, vyřešit strategické pracovní záležitosti, ale i věci osobní, které s výkonem profese vždy souvisí. Člověk, který dostane takovou podporu, tak získává úžasný bonus – čas pro sebe, jasnější mysl a rozhodnost. Díky tomu může lépe pečovat o svůj tým. A ten zase může lépe pečovat o klienty.

Máš už za dobu svého působení v MILE příklady toho, jak spokojenější zaměstnanci ovlivnili kvalitu péče a tedy zlepšili život lidí v zařízeních?

Já jsem pracovala především s vedením takových zařízení a co vím jistě je, že když jsou lidé ve vedení spokojenější, tak dohlíží na to, co se děje pod nimi s větším nadhledem, a tedy i respektem a laskavostí. A to velmi pomáhá atmosféře v týmu. Komunikace bývá jasnější a otevřenější. Zaměstnanci se cítí bezpečně, a tak mohou být laskavější a respektující i vůči klientům.

V jednom ze zařízení, ve kterých jsi působila, proběhlo během spolupráce poměrně velké personální zemětřesení. Je dobře, že se takové věci ději?

Věřím, že ve většině případů ano. Tady se například ukázalo, že srozumitelnost vize zařízení, ten pomyslný maják, a jasné priority, pravidla a hodnoty zařízení se často ověřují v krizových situacích. V tomto zařízení do týmu přišel člověk, který sice ten pomyslný maják viděl, ale řídil se jinými prioritami, pravidly a hodnotami. To nebyla něčí chyba – v zařízení prostě najednou byly dvě silné osobnosti, které vnímaly věci odlišně. A to vzbudilo velké emoce a konflikty v týmu. Nesoulad se bohužel promítl i přímo do práce s klienty. Úžasné ale bylo, že díky tomu zemětřesení nakonec vedení získalo větší nadhled, ověřilo si svou vizi, pravidla, priority a hodnoty a přeskládalo věci tak, že by to teď mohlo fungovat dokonce líp než před tím zemětřesením.

Petro, co vnímáš v projektu D.O.M.A. jako svou největší výzvu nebo úspěch?

Jsem nesmírně ráda za každého člověka, kterému se díky projektu D.O.M.A. – tedy naší spolupráci – prostě uleví. Baví a naplňuje mě, když člověk, kterému poskytuju podporu, pozná sám sebe, leccos si pořeší, získá nadhled nad svým příběhem i příběhem zařízení a cítí se svobodnější, rozhodnější. Spokojenější člověk totiž může pozitivně ovlivnit životní cesty dalších lidí – nejen svých blízkých, ale i svých zaměstnanců, a tím pádem i klientů. A o to přesně nám v MILE jde.

Foto: Archiv Petry Lazákové